Vom Mitarbeiter zur Führungskraft: Die ersten 100 Tage

Der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft gelingt am besten mit einem Plan für die ersten 100 Tage. Er hat fünf Etappen: Du klärst die Rolle vor Tag 1, kommst in Woche 1 an, hörst bis Tag 30 zu, setzt bis Tag 60 erste Akzente und ziehst an Tag 100 Bilanz. Den größten Unterschied machen zwei Gesprächsreihen, die mit deiner eigenen Führungskraft und die mit deinen früheren Kolleginnen und Kollegen.

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Vom Mitarbeiter zur Führungskraft: Was sich beim Rollenwechsel ändert

Der Rollenwechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist der Schritt von der Verantwortung für eigene Ergebnisse zur Verantwortung für die Ergebnisse eines Teams. Bis zur Beförderung zählt, was du selbst leistest. Ab dem ersten Tag in der neuen Rolle zählt, was dein Team leistet, und dein Beitrag besteht darin, dass andere gut arbeiten können.

Die meisten neuen Führungskräfte werden für ihre bisherige Arbeit befördert. Das Beratungsunternehmen Gallup hat Führungskräfte gefragt, warum sie ihre Position bekommen haben. Die häufigsten Antworten: Erfolg in der vorherigen Rolle ohne Führungsaufgabe, die Dauer der Betriebszugehörigkeit und Erfahrung im Fachgebiet. Gallup kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen in 82 Prozent der Fälle nicht den Kandidaten mit dem passenden Talent für die Führungsrolle auswählen.

Für dich als neue Führungskraft ist diese Zahl eine nützliche Warnung. Deine Beförderung belohnt, was du bisher gut gemacht hast. Die neue Rolle verlangt Fähigkeiten, die du jetzt aufbaust. Welche das sind, beschreibt unser Ratgeber zu den sieben Führungskompetenzen junger Führungskräfte. Dieser Ratgeber hier beantwortet die zeitliche Frage: Was tust du wann, von der Zusage bis zum hundertsten Tag?

Drei Fehlannahmen neuer Führungskräfte nach Linda Hill

Linda A. Hill, Professorin an der Harvard Business School, hat über 15 Jahre lang Menschen begleitet, vor allem fachliche Spitzenkräfte, die zum ersten Mal Führungskraft wurden. Ihr Ergebnis, veröffentlicht 2007 in der Harvard Business Review: Der Übergang fällt oft schwerer als nötig, weil neue Führungskräfte falsche Vorstellungen von ihrer Rolle haben. Wer diese Vorstellungen erkennt, hat laut Hill deutlich bessere Chancen auf Erfolg.

Erwartung vor dem Wechsel	Erfahrung nach dem Wechsel (Hill 2007)	Was du daraus machst
Die Position bringt Autorität und Freiheit, das Richtige zu tun.	Du steckst in einem Netz von Beziehungen zu Team, Vorgesetzten und Kollegen, die alle etwas von dir wollen.	Plane Zeit für Beziehungen ein, in alle Richtungen.
Meine Aufgabe ist, dass der Laden läuft.	Du bist auch dafür zuständig, Veränderungen anzustoßen, die dein Team besser machen.	Sammle ab Tag 1 Ideen und setze ab Tag 30 die ersten um.
Fragen an die eigene Führungskraft wirken schwach.	Vorgesetzte reagieren auf Fragen und Fehler meist nachsichtiger als erwartet.	Vereinbare einen festen Termin mit deiner Führungskraft und bring deine Fragen mit.

Ein neuer Manager bringt es in Hills Studie auf einen Satz: „You really are not in control of anything.“ Übersetzt heißt das: Du kontrollierst eigentlich gar nichts. Der Satz klingt ernüchternd, er ist aber eine gute Nachricht für deinen Start. Wer weiß, dass Führung über Beziehungen wirkt, investiert die ersten Wochen genau dort.

Der 100-Tage-Fahrplan für neue Führungskräfte im Überblick

Die Idee der ersten 100 Tage stammt aus der Politik. Der US-Präsident Franklin D. Roosevelt sprach am 24. Juli 1933 in einer Radioansprache von den „hundred days“, in denen der New Deal angelaufen war. Seitdem gelten 100 Tage als Zeitraum, nach dem man eine neue Person in einer Führungsaufgabe erstmals ehrlich bewerten kann.

Für neue Führungskräfte hat der Zeitraum einen praktischen Vorteil. 100 Tage sind lang genug, um ein Team, seine Zahlen und seine Abläufe zu verstehen. Sie sind kurz genug, damit dein Team deine ersten Schritte noch als Anfang wahrnimmt. Der Fahrplan teilt die Zeit in fünf Etappen:

Etappe	Zeitraum	Ziel	Ergebnis am Ende
1. Rolle klären	zwischen Zusage und Tag 1	Aufgaben, Befugnisse und Erwartungen sind schriftlich klar.	Eine Seite mit Zielen und Befugnissen, abgestimmt mit deiner Führungskraft
2. Ankommen	Woche 1	Das Team kennt deine nächsten Schritte.	Kick-off im Team, Termine für alle Einzelgespräche
3. Zuhören	bis Tag 30	Du verstehst Menschen, Zahlen und Abläufe.	Ein Lagebild mit drei Stärken, drei Baustellen und drei offenen Fragen
4. Akzente setzen	bis Tag 60	Erste Verbesserungen laufen, feste Routinen stehen.	Zwei umgesetzte Verbesserungen, ein Kalender mit Teamrunden
5. Bilanz ziehen	bis Tag 100	Du weißt, wo du stehst, und kennst die nächsten Schritte.	Feedback aus Team und von oben, ein Plan für die nächsten sechs Monate

Vor Tag 1: Rolle, Befugnisse und Vertrag klären

Die Vorbereitung beginnt mit der Zusage. Zwischen dem Ja zur neuen Stelle und dem ersten Arbeitstag in der neuen Rolle liegen oft einige Wochen, und diese Wochen entscheiden über einen ruhigen Start. Vier Punkte klärst du vor Tag 1.

Aufgaben und Befugnisse schriftlich festhalten

Kläre mit deiner Führungskraft, was genau zu deiner Rolle gehört. Die wichtigsten Fragen betreffen die Befugnisse: Darfst du Urlaub genehmigen, Budgets freigeben, Stellen ausschreiben und Beurteilungen schreiben? Wer entscheidet über Einstellungen und Gehälter in deinem Team? Halte die Antworten auf einer Seite fest. Das Blatt hilft dir in den ersten Wochen, wenn jemand fragt, ob du etwas entscheiden darfst.

Die eigenen Fachaufgaben übergeben

Die häufigste Falle des Rollenwechsels liegt in der alten Rolle. Wer vom Team in die Führung wechselt, behält oft stillschweigend seine bisherigen Fachaufgaben und führt nebenher. Kläre deshalb vor Tag 1, wer deine bisherigen Aufgaben übernimmt und bis wann. Schreib dazu eine Liste deiner laufenden Themen mit Stand, Ansprechpartnern und nächsten Schritten. Wenn ein Teil der Fachaufgaben bei dir bleibt, vereinbare einen festen Anteil, zum Beispiel einen Tag pro Woche.

Vertrag und Rechtliches prüfen

Eine Beförderung ändert meist deinen Arbeitsvertrag, oft über einen Änderungsvertrag oder eine Zusatzvereinbarung. Prüfe darin Aufgabe, Gehalt, Arbeitszeit und eventuelle Regelungen zu Überstunden. Ein Begriff taucht dabei häufig auf: Der leitende Angestellte. § 5 Absatz 3 des Betriebsverfassungsgesetzes nennt drei Kriterien dafür:

1. Du bist berechtigt, Beschäftigte im Betrieb oder in der Betriebsabteilung selbstständig einzustellen und zu entlassen.
2. Du hast Generalvollmacht oder eine Prokura, die im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist.
3. Du nimmst regelmäßig Aufgaben wahr, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens wichtig sind, und triffst die Entscheidungen dabei im Wesentlichen frei von Weisungen.

Die Einordnung hat Folgen. Für leitende Angestellte gilt das Arbeitszeitgesetz nach § 18 nicht, und das Betriebsverfassungsgesetz gilt für sie nur dort, wo es das ausdrücklich bestimmt. Eine neue Teamleitung ohne eigene Befugnis zu Einstellung und Entlassung erfüllt die Kriterien in der Regel nicht und bleibt damit durch das Arbeitszeitgesetz geschützt. Bei Unklarheiten im Vertrag hilft eine arbeitsrechtliche Beratung.

Die Ankündigung planen

Kläre mit deiner Führungskraft, wer deinen Wechsel wann und wie ankündigt. Am besten erfährt das Team die Nachricht von deiner Führungskraft, in einer gemeinsamen Runde und bevor der Flurfunk sie verbreitet. Hat sich jemand aus dem Team ebenfalls auf die Stelle beworben, sollte diese Person es vorher in einem eigenen Gespräch erfahren.

• Rollenblatt: Ziele, Befugnisse und Budget auf einer Seite, abgestimmt mit deiner Führungskraft
• Übergabeliste: Deine laufenden Fachthemen mit Stand und Nachfolge
• Vertrag: Aufgabe, Gehalt, Arbeitszeit, Überstundenregelung geprüft
• Ankündigung: Termin, Form und Reihenfolge der Gespräche festgelegt
• Kalender: Die ersten zwei Wochen weitgehend frei für Gespräche

Woche 1 als neue Führungskraft: Ankommen, ankündigen, Termine setzen

In der ersten Woche beobachtet dein Team vor allem, wie du auftrittst. Inhaltlich musst du noch nichts entscheiden. Wichtig ist, dass alle wissen, was in den nächsten Wochen passiert. Dafür eignet sich ein kurzes Kick-off im Team am ersten oder zweiten Tag mit drei Botschaften:

1. Was bleibt: Laufende Projekte, Zuständigkeiten und Termine gelten weiter, bis ihr gemeinsam etwas anderes beschließt.
2. Was als Nächstes passiert: Du sprichst in den nächsten zwei Wochen mit allen einzeln und willst vor allem zuhören.
3. Wann du entscheidest: Erste Veränderungen besprecht ihr nach etwa einem Monat gemeinsam im Team.

Ein Beispiel für den Einstieg: „Die meisten von euch kennen mich als Kollegin. Ab heute habe ich eine andere Aufgabe, und ich will sie gut machen. Deshalb nehme ich mir in den nächsten zwei Wochen mit jeder und jedem eine Stunde Zeit. Ich will wissen, was gut läuft und was euch bremst.“ Drei Sätze reichen, und sie nehmen dem Team die Sorge vor schnellen Umbrüchen.

Lege in der ersten Woche außerdem die Termine für alle Einzelgespräche fest. Ergänze die Liste um die wichtigsten Menschen außerhalb deines Teams: Kolleginnen und Kollegen auf deiner neuen Führungsebene, Schnittstellen zu anderen Abteilungen, wichtige Kunden, die Personalabteilung und, falls es einen gibt, den Betriebsrat.

Vom Kollegen zum Chef: Gespräche mit ehemaligen Kolleginnen und Kollegen

Wer im eigenen Team befördert wird, führt Menschen, mit denen er gestern noch auf Augenhöhe gearbeitet hat. Die Beziehung ändert sich, ob du das willst oder nicht. Ein Einzelgespräch mit jeder ehemaligen Kollegin und jedem ehemaligen Kollegen in den ersten zwei Wochen macht diese Änderung besprechbar. Das Gespräch folgt am besten einem festen Ablauf:

Phase	Beispielsatz oder Frage	Zweck
1. Anerkennen	„Wir haben lange zusammengearbeitet, und das hat mir viel bedeutet.“	Die gemeinsame Geschichte würdigen
2. Benennen	„Meine Aufgabe ist jetzt eine andere. Ich bin für das Team verantwortlich, auch für Entscheidungen, die dir nicht immer gefallen werden.“	Die neue Rolle klar aussprechen
3. Fragen	„Was brauchst du von mir, damit du gut arbeiten kannst?“	Erwartungen der anderen Person kennenlernen
4. Vereinbaren	„Wie möchtest du Rückmeldung von mir bekommen, und wie gibst du mir Rückmeldung?“	Spielregeln für die Zusammenarbeit festlegen
5. Zusagen	„Ich lege für alle im Team dieselben Maßstäbe an. Sag mir, wenn du das anders erlebst.“	Fairness zusichern und überprüfbar machen

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … Lehrerin und Schülerin zugleich zu sein. Perspektivwechsel schafft Verständnis. Meine Mitarbeitenden sind meine wichtigste Ressource, auf die ich mich zu 100 % verlassen kann und genau das möchte ich auch für sie sein.“

Nicole Vierheller, Kreissprecherin der Wirtschaftsjunioren Gunzenhausen und Regionalsprecherin Mittelfranken, beschreibt damit die Haltung, die das Gespräch trägt. Die neue Führungskraft lernt im Gespräch mindestens so viel wie ihr Gegenüber. Wer mit Fragen hineingeht, erfährt mehr über das Team als in jeder Übergabe.

Wenn sich jemand aus dem Team ebenfalls beworben hat

Führe dieses Gespräch zuerst und ohne Umwege. Erkenne an, dass die Person die Stelle ebenfalls wollte, und frag nach ihrer Sicht auf das Team. Oft kennt gerade sie die Baustellen genau. Biete ihr, wenn es passt, eine sichtbare Verantwortung an, etwa die Leitung eines Themas oder deine Vertretung. Eine Garantie für eine gute Zusammenarbeit ist das nicht, aber es zeigt, dass du ihre Stärken siehst.

Freundschaften im Team

Freundschaften mit Menschen im Team dürfen bestehen bleiben. Zwei Dinge ändern sich trotzdem. Erstens erfährst du als Führungskraft Vertrauliches, etwa zu Gehältern, Beurteilungen oder Personalplanung, und diese Informationen bleiben bei dir. Zweitens achtet das übrige Team genau darauf, ob deine Freunde bevorzugt werden. Sprich das offen an, am besten im Einzelgespräch mit der befreundeten Person: „Unsere Freundschaft bleibt. Im Job gelten für dich dieselben Regeln wie für alle.“

Kaffeeküche und Mittagspause

Ein kleiner Wechsel fällt vielen schwer: Das gemeinsame Schimpfen über Entscheidungen „von oben“. Als Führungskraft gehörst du jetzt zu diesem „oben“. Du darfst Entscheidungen kritisch sehen und sie in der Führungsrunde hinterfragen. Vor dem Team vertrittst du sie oder erklärst offen, warum du sie trotzdem mitträgst.

Bis Tag 30: Zuhören, verstehen und die Lage beschreiben

Die ersten 30 Tage gehören dem Zuhören. In den Einzelgesprächen stellst du allen dieselben vier Fragen. Die Antworten werden dadurch vergleichbar, und Muster fallen schnell auf:

1. Was läuft in unserem Team richtig gut und sollte auf keinen Fall verloren gehen?
2. Was bremst dich in deiner Arbeit am meisten?
3. Was würdest du an meiner Stelle als Erstes ändern?
4. Wie möchtest du mit mir zusammenarbeiten, und was brauchst du von mir?

Parallel verschaffst du dir einen Überblick über die Fakten: Kennzahlen des Teams, laufende Projekte, Budget, offene Stellen, Beschwerden und Kundenfeedback der letzten Monate. Frag bei Zahlen, die dir auffallen, nach der Geschichte dahinter. Eine Zahl erklärt, was passiert ist, das Team erklärt, warum.

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … dafür zu sorgen, dass meine Mitarbeitenden möglichst frei und fokussiert arbeiten können. Jede und jeder sollte jederzeit wissen, was zu tun ist – und idealerweise auch, warum es zu tun ist. Klare Orientierung und ein stabiles Umfeld sind für mich die Grundlage guter Arbeit.“

Paul Redetzky, Geschäftsführer des Computerspiele-Studios Emergo Entertainment und Kreissprecher der Wirtschaftsjunioren Bayreuth, beschreibt, worauf das Zuhören hinausläuft. Am Ende der ersten 30 Tage solltest du sagen können, was zu tun ist und warum. Fasse das Ergebnis in einem Lagebild auf einer Seite zusammen: Drei Stärken, drei Baustellen und drei offene Fragen. Stimme das Lagebild mit deiner Führungskraft ab und stell es danach deinem Team vor. Das Team erkennt darin seine eigenen Antworten wieder und weiß, dass du zugehört hast.

Bis Tag 60: Erste Akzente setzen und feste Routinen einführen

Nach dem Lagebild beginnt die Phase der ersten Veränderungen. Linda Hill beschreibt, dass neue Führungskräfte oft nur den laufenden Betrieb sichern wollen und dabei übersehen, dass auch Veränderungen zu ihrer Aufgabe gehören. Wähle für die Tage 31 bis 60 zwei Verbesserungen aus, die dein Team selbst genannt hat und die sich in wenigen Wochen umsetzen lassen. Typische Beispiele sind eine kürzere Teamrunde, eine klare Vertretungsregel oder ein Werkzeug, auf das alle seit Monaten warten.

Der Grund für diese Auswahl ist einfach: Wenn dein Team eine eigene Idee umgesetzt sieht, wächst das Vertrauen in deine Führung schneller als durch jede Ankündigung. Größere Umbauten wie neue Zuständigkeiten, Prozesse oder Personalentscheidungen planst du in dieser Phase erst, du setzt sie noch nicht um.

Routinen, die ab Tag 60 laufen

Bis Tag 60 steht außerdem der Takt deiner Führung. Feste Termine geben dem Team Sicherheit, weil alle wissen, wann Themen besprochen werden. Eine bewährte Grundausstattung für ein kleines Team:

Routine	Takt	Inhalt
Teamrunde	wöchentlich, 30 bis 45 Minuten	Prioritäten der Woche, Hindernisse, Entscheidungen
Einzelgespräch	alle ein bis zwei Wochen	Fragen, Entwicklung, Rückmeldung in beide Richtungen
Jour fixe mit deiner Führungskraft	alle zwei Wochen	Stand, Risiken, Fragen, Unterstützung
Rückschau im Team	einmal im Monat	Was lief gut, was verbessern wir im nächsten Monat?

Kläre in dieser Phase auch, wer was entscheidet. Schreib für die fünf häufigsten Entscheidungen in deinem Team auf, ob du allein entscheidest, gemeinsam mit dem Team oder ob die zuständige Person selbst entscheidet. Die Liste beendet viele Rückfragen und zeigt deinem Team, wo es Freiraum hat.

Bis Tag 100: Bilanz ziehen und Feedback einholen

Um Tag 100 ziehst du eine erste ehrliche Bilanz. Sie besteht aus drei Blickwinkeln: Dem Blick deiner Führungskraft, dem Blick deines Teams und deinem eigenen.

• Deine Führungskraft: Vergleicht mit dir die Ziele aus dem Rollenblatt mit dem Stand an Tag 100. Frag direkt: „Was soll ich in den nächsten drei Monaten anders machen?“
• Dein Team: Beantwortet drei Fragen, gern anonym über ein einfaches Formular. Was soll ich beibehalten? Was soll ich lassen? Was soll ich neu anfangen?
• Du selbst: Prüfst ehrlich, wie viel Zeit noch in deine alten Fachaufgaben fließt und ob die Übergabe aus der Vorbereitung abgeschlossen ist.

Aus den drei Blickwinkeln entsteht ein Plan für die nächsten sechs Monate. Jetzt ist der Zeitpunkt für die größeren Themen aus dem Lagebild, etwa eine neue Aufgabenverteilung oder Ziele für das nächste Jahr. Stell den Plan deinem Team vor und nenne dabei ausdrücklich, welche Rückmeldungen aus der Befragung du aufgreifst.

Bleiben nach 100 Tagen Zweifel, ob die Führungsrolle zu dir passt, ist auch das ein Ergebnis. Sprich es mit deiner Führungskraft an. Manche entdecken in den ersten Monaten, dass ihnen eine Fachlaufbahn mehr liegt, und einige Unternehmen bieten dafür eigene Karrierewege für Fachleute an.

Was deine eigene Führungskraft in den ersten 100 Tagen von dir erwartet

Neue Führungskräfte stehen in einer Sandwich-Position zwischen Team und eigener Führungskraft. Die Beziehung nach oben entscheidet mit darüber, wie viel Rückhalt du für deine Entscheidungen bekommst. Linda Hill beobachtet dabei ein wiederkehrendes Muster: Viele neue Führungskräfte zögern, ihre Vorgesetzten um Hilfe zu bitten. Wenn sie es tun, oft erst in einer Krise, erleben sie ihre Vorgesetzten nachsichtiger gegenüber Fragen und Fehlern als erwartet.

Frag deine Führungskraft deshalb früh und ausdrücklich nach ihren Erwartungen. Fünf Fragen decken das Wichtigste ab:

Thema	Frage an deine Führungskraft
Ziele	Woran erkennst du in sechs Monaten, dass ich einen guten Job mache?
Prioritäten	Welche zwei Themen im Team haben für dich Vorrang?
Information	Worüber willst du sofort informiert werden, und was reicht im Jour fixe?
Entscheidungen	Welche Entscheidungen treffe ich allein, und wo willst du vorher gefragt werden?
Unterstützung	Wobei kannst du mir in den ersten Monaten helfen, und wen sollte ich kennenlernen?

Zwei Regeln erleichtern die Zusammenarbeit nach oben. Die erste lautet: keine Überraschungen. Schlechte Nachrichten erfährt deine Führungskraft von dir und früh. Die zweite: Bring zu jedem Problem einen Vorschlag mit, auch wenn er noch unfertig ist. So zeigst du, dass du die Verantwortung übernimmst, und bekommst trotzdem Rat.

Was Führung für 21 junge Führungskräfte aus Bayern bedeutet

Die Wirtschaftsjunioren Bayern stellen 2026 in der Kampagne „Wirtschaft beginnt mit WIR“ ihre Mitglieder vor. Alle Porträtierten ergänzen denselben Satz: „Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich …“. Wir haben 21 Antworten aus der Kampagne ausgewertet, von Unternehmerinnen und Unternehmern, Nachfolgern in Familienbetrieben und Angestellten mit Führungsverantwortung aus allen Teilen Bayerns.

Drei Motive stechen heraus. Verantwortung übernehmen nennen 10 der 21 Befragten, Orientierung geben 9 und ein Umfeld oder einen Rahmen schaffen, in dem andere gut arbeiten, ebenfalls 9. Danach folgen Menschen wachsen lassen (8), Vertrauen (7) sowie Kommunikation und Zuhören (5).

Für neue Führungskräfte steckt darin eine klare Botschaft. Das Motiv Orientierung beschreibt genau das, was dein Team in den ersten 100 Tagen von dir braucht: Wissen, was gilt, was sich ändert und warum. Adrian Bübel, der mit seiner Familie den Erlebnis- und Ponyhof Bübel in Nürnberg betreibt, verbindet Orientierung mit dem eigenen Vorbild:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … Verantwortung für Menschen zu übernehmen und gleichzeitig klare Orientierung zu geben. Mir ist wichtig, dass Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, aber auch, dass sie Vertrauen und den notwendigen Freiraum bekommen, um Verantwortung zu übernehmen. Jeder Mensch bringt andere Stärken mit. Diese zu erkennen und sinnvoll einzusetzen, gehört für mich zu guter Führung. Führung bedeutet für mich aber auch, Entscheidungen zu treffen und Standards einzuhalten, wenn es unbequem wird. Ich kann von meinen Mitarbeitern nur das erwarten, was ich selbst bereit bin vorzuleben.“

Sven Eckart, Gründer der daVen solutions GmbH und Kreissprecher der Wirtschaftsjunioren Schwabach, beschreibt die Spannung, die viele neue Führungskräfte erleben. Verantwortung zu übernehmen fällt ihnen leicht, weil sie es aus der Fachrolle kennen. Verantwortung abzugeben lernen sie erst in der Führungsrolle:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … voranzugehen, klare Orientierung zu geben und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen wachsen können. Dazu gehören Vertrauen, klare Erwartungen und ehrliches Feedback. Gute Führung heißt für mich, Verantwortung zu übernehmen und zugleich Verantwortung abzugeben.“

Jasmin Obenauf, Unternehmerin, Trainerin und Kreissprecherin in Erlangen, spricht einen Punkt an, der gerade beim Wechsel aus dem eigenen Team hilft. Wer bisher mit Fachwissen überzeugt hat, glaubt oft, als Führungskraft alles besser wissen zu müssen. Ihre Antwort:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … Menschen ernst zu nehmen, Orientierung zu geben und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen gute Arbeit möglich ist. Führung bedeutet für mich nicht, alles besser zu wissen, sondern zuzuhören, zu verstehen, klar zu kommunizieren und Mitarbeitende in ihrer Entwicklung zu stärken.“

Unterstützung für junge Führungskräfte in Bayern: Netzwerk, Training und Ehrenamt

Die ersten 100 Tage fühlen sich leichter an, wenn du sie mit anderen teilst. Drei Arten von Unterstützung haben sich bewährt: Eine Mentorin oder ein Mentor mit Führungserfahrung, eine kleine Gruppe anderer neuer Führungskräfte und Trainings, in denen du Gespräche und Entscheidungen üben kannst. Außerhalb des eigenen Unternehmens sprichst du dabei offener, weil niemand aus deiner Hierarchie mithört.

Bei den Wirtschaftsjunioren Bayern treffen sich rund 4.800 junge Unternehmerinnen, Unternehmer und Führungskräfte unter 40 in 59 Kreisen. Viele von ihnen haben den Rollenwechsel gerade hinter sich oder stecken mittendrin. Auch der Verband selbst bereitet auf neue Führungsrollen vor: Im Januar 2026 haben beim Kreissprecher:innen Skill Training (KSST) in Neuburg an der Donau 13 Kreissprecherinnen, Kreissprecher und ihre Stellvertretungen an ihren Rollen, Aufgaben und der Zusammenarbeit im Verband gearbeitet. Beim Neujahrsempfang der Wirtschaftsjunioren München im Januar 2026 sprach Diana Arends in ihrem Impulsvortrag darüber, was es heißt, den ersten Schritt in Führung zu gehen.

Das Ressort Training der Wirtschaftsjunioren Bayern bündelt Weiterbildungen von Mitgliedern für Mitglieder, von Leadership über Diversity bis Rhetorik. Die Bavarian Academy richtet sich an neue und langjährige Mitglieder und an alle, die im Verband ein Vorstandsamt übernehmen wollen. 2026 lief sie vom 25. bis 27. September in Aura an der Saale. Wer im Ehrenamt ein Projekt oder einen Kreisvorstand übernimmt, führt Menschen, die freiwillig dabei sind, und übt damit genau die Überzeugungsarbeit, die auch im Job zählt.

Wie du ein berufliches Netzwerk gezielt aufbaust, zeigt der Ratgeber Netzwerken lernen. Einen Überblick, welche Unternehmerverbände es in Bayern gibt und für wen sie gedacht sind, findest du in einem eigenen Beitrag. Persönlich triffst du viele Wirtschaftsjunioren auf der DEKO26 in Forchheim vom 16. bis 18. Oktober.

Kurz gesagt: Der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft braucht einen Plan

Der Rollenwechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft verschiebt deine Verantwortung von eigenen Ergebnissen zu den Ergebnissen deines Teams. Ein Fahrplan über 100 Tage macht den Wechsel planbar: Rolle und Vertrag vor Tag 1 klären, in Woche 1 ankommen, bis Tag 30 zuhören, bis Tag 60 zwei Verbesserungen umsetzen und an Tag 100 Feedback einholen. Die Gespräche mit ehemaligen Kolleginnen und Kollegen und mit deiner eigenen Führungskraft tragen den ganzen Plan. 21 junge Führungskräfte aus Bayern fassen die Aufgabe in drei Worten zusammen: Verantwortung, Orientierung und ein Umfeld, in dem andere gut arbeiten.

Häufige Fragen zum Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft

Wie gelingt der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft?

Der Wechsel gelingt mit einem klaren Plan für die ersten 100 Tage: Rolle und Erwartungen vor dem Start klären, mit jedem Teammitglied sprechen, zuerst zuhören und erst danach verändern. Hilfreich ist außerdem ein fester Austausch mit der eigenen Führungskraft und mit anderen neuen Führungskräften.

Was sollte man in den ersten 100 Tagen als Führungskraft tun?

In den ersten 100 Tagen führst du Einzelgespräche mit allen im Team, verstehst Zahlen und Abläufe, setzt ab etwa Tag 30 erste kleine Verbesserungen um und holst dir an Tag 100 Feedback. Größere Umbauten planst du erst, wenn du die Lage kennst.

Wie verhalte ich mich als neue Führungskraft gegenüber ehemaligen Kollegen?

Sprich in den ersten zwei Wochen mit jeder ehemaligen Kollegin und jedem ehemaligen Kollegen unter vier Augen und benenne offen, was sich ändert und was bleibt. Freundschaften dürfen bestehen bleiben, solange du für alle dieselben Maßstäbe anlegst und vertrauliche Informationen für dich behältst.

Wie werde ich Führungskraft?

Führungskraft wirst du meist über die Übernahme von Verantwortung in Projekten, Vertretungen oder Querschnittsaufgaben und über ein offenes Gespräch mit deiner Führungskraft über dieses Ziel. Erfahrung im Führen sammelst du auch im Ehrenamt, etwa in einem Vereins- oder Verbandsvorstand.

Ist man als Teamleiter leitender Angestellter?

Eine Teamleitung ist nur dann leitender Angestellter, wenn sie eines der Kriterien aus § 5 Absatz 3 Betriebsverfassungsgesetz erfüllt, etwa die selbstständige Befugnis zu Einstellung und Entlassung oder Prokura. Für die meisten neuen Teamleitungen gilt deshalb das Arbeitszeitgesetz weiter.

Quellen

• Randall J. Beck und Jim Harter: „Why Great Managers Are So Rare“, Gallup Workplace, 25.03.2014, aktualisiert am 16.02.2026.
• Linda A. Hill: „Becoming the Boss“, Harvard Business Review 85 (1), S. 48 bis 56, Januar 2007.
• Franklin D. Roosevelt, dokumentiert vom Miller Center der University of Virginia: „July 24, 1933: Fireside Chat 3: On the National Recovery Administration“, millercenter.org, Rede vom 24.07.1933.
• Bundesministerium der Justiz: „§ 5 Betriebsverfassungsgesetz: Arbeitnehmer“, gesetze-im-internet.de, abgerufen am 24.09.2026.
• Bundesministerium der Justiz: „§ 18 Arbeitszeitgesetz: Nichtanwendung des Gesetzes“, gesetze-im-internet.de, abgerufen am 24.09.2026.
• Wirtschaftsjunioren Bayern: „Kampagne „Wirtschaft beginnt mit WIR“ (#wirtschaftbeginntmitwir)“, Instagram, Februar bis September 2026.
• Wirtschaftsjunioren Bayern: „Porträts und Verbandsberichte 2026, darunter KSST 2026 in Neuburg an der Donau“, LinkedIn, Januar bis September 2026.

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