Führungsstile im Vergleich: Welcher passt zu dir und deinem Team?

Führungsstile beschreiben, wie eine Führungskraft entscheidet, kommuniziert und Verantwortung verteilt. Die bekanntesten Modelle stammen von Kurt Lewin (autoritär, demokratisch, laissez-faire), Tannenbaum und Schmidt (sieben Stufen), Hersey und Blanchard (situatives Führen) und Daniel Goleman (sechs Stile). Am wirksamsten führt, wer mehrere Stile beherrscht und nach Situation wechselt: In Golemans Daten erzielten Führungskräfte mit vier oder mehr Stilen das beste Klima und die besten Ergebnisse.

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Führungsstil: Definition und Einordnung der wichtigsten Modelle

Ein Führungsstil ist das wiederkehrende Muster, mit dem eine Führungskraft ihre Führungsaufgaben wahrnimmt: Wie sie entscheidet, wie sie kommuniziert, wie viel Verantwortung sie abgibt und wie sie mit Leistung und Fehlern umgeht. Der Führungsstil beschreibt also das Verhalten einer Führungskraft über viele Situationen hinweg. Ein einzelnes Gespräch zeigt ein Führungsverhalten, erst die Summe vieler Gespräche ergibt einen Führungsstil.

Führungsstil und Führungskompetenz hängen eng zusammen, meinen aber zwei Ebenen. Führungskompetenz beschreibt, was eine Führungskraft können muss, etwa Ziele klären, Feedback geben oder entscheiden. Welche Fähigkeiten dazu gehören und wie du sie trainierst, erklärt der Ratgeber Führungskompetenz für junge Führungskräfte. Der Führungsstil beschreibt, wie du diese Fähigkeiten einsetzt. Zwei Führungskräfte mit denselben Kompetenzen können sehr unterschiedlich führen.

Die Forschung zu Führungsstilen begann 1939 mit den Experimenten von Kurt Lewin. Seitdem sind Dutzende Modelle entstanden. Für die Praxis genügen fünf Modellfamilien, die aufeinander aufbauen:

1. Eindimensionale Modelle ordnen Führung auf einer Achse an, meist nach der Frage, wer entscheidet. Dazu gehören die drei Stile nach Lewin und das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt.
2. Zweidimensionale Modelle unterscheiden Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung. Das bekannteste ist das Verhaltensgitter von Robert R. Blake und Jane Mouton.
3. Situative Modelle machen den passenden Stil von der Lage abhängig. Das populärste stammt von Paul Hersey und Ken Blanchard.
4. Wirkungsorientierte Modelle fragen, wie eine Führungskraft Menschen bewegt. Hierzu gehören transformationale und transaktionale Führung.
5. Repertoire-Modelle beschreiben mehrere Stile, zwischen denen eine Führungskraft bewusst wechselt. Das bekannteste ist Golemans Modell mit sechs Führungsstilen.

Diese Einteilung erklärt, warum die Begriffe im Alltag so durcheinandergehen. „Kooperativ“, „demokratisch“ und „partizipativ“ meinen in verschiedenen Modellen fast dasselbe, „laissez-faire“ und „delegativ“ werden oft verwechselt, obwohl sie sehr unterschiedlich wirken. Die folgende Tabelle ordnet alle gängigen Führungsstile einander zu.

Alle Führungsstile im Vergleich: Die große Übersichtstabelle

Die Tabelle vergleicht zwölf Führungsstile aus fünf Modellen nach vier Merkmalen: Wer entscheidet, was der Stil gut kann, wo er riskant wird und wann er passt. Die Reihenfolge folgt dem Entscheidungsspielraum des Teams, vom kleinsten zum größten.

Führungsstil	Modell	Wer entscheidet?	Stärke	Risiko	Passt, wenn …
Autoritär / befehlend	Lewin, Goleman	Führungskraft allein	Schnell, eindeutig	Angst, Rückzug, keine Ideen aus dem Team	Krise, akute Gefahr, klarer Regelverstoß
Patriarchalisch	Weber, Kontinuum	Führungskraft, mit Begründung	Fürsorge, Stabilität	Abhängigkeit, wenig Eigeninitiative	Kleines Team mit langer gemeinsamer Geschichte
Unterweisend (S1)	Hersey/Blanchard	Führungskraft, mit genauer Anleitung	Sicherheit für Neue	Gängelung erfahrener Leute	Neue Aufgabe, wenig Erfahrung
Fordernd	Goleman	Führungskraft setzt Maßstab	Tempo, Qualität	Erschöpfung, Mikromanagement	Eingespieltes Top-Team, kurzer Sprint
Transaktional	Burns, Bass	Vereinbarung beider Seiten	Klare Erwartungen, faire Belohnung	Dienst nach Vorschrift	Messbare Ziele, klare Rollen
Überzeugend (S2)	Hersey/Blanchard	Führungskraft, erklärt und wirbt	Motivation beim Lernen	Überreden ohne Zuhören	Motiviert, aber noch unsicher
Visionär	Goleman	Führungskraft gibt Ziel, Team den Weg	Orientierung, Sinn	Wirkt abgehoben bei Fachleuten	Neuausrichtung, unklare Richtung
Transformational	Burns, Bass	Gemeinsam über eine Vision	Engagement, Entwicklung	Hängt stark an der Person	Veränderung, Wachstum
Coachend	Goleman	Mitarbeitende, begleitet	Entwicklung, Bindung	Kostet anfangs Zeit	Lernwillige Menschen mit Potenzial
Gefühlsorientiert	Goleman	Team, mit Rückhalt	Vertrauen, Zusammenhalt	Schwache Leistung bleibt unbesprochen	Nach Konflikten, unter Stress
Kooperativ / demokratisch	Lewin, Goleman	Team, Führungskraft moderiert	Akzeptanz, gute Ideen	Langsam, Endlosdebatten	Komplexe Fragen, kompetentes Team
Delegierend (S4)	Hersey/Blanchard	Mitarbeitende im vereinbarten Rahmen	Freiraum, Eigenverantwortung	Überforderung ohne klares Ziel	Erfahrene, motivierte Fachleute
Laissez-faire	Lewin	Niemand ausdrücklich	Freiheit	Orientierungslosigkeit, Konflikte	Fast nie als bewusste Wahl

Zwei Befunde springen aus der Tabelle heraus. Erstens hat jeder Stil eine Situation, in der er passt, mit Ausnahme von Laissez-faire, das die Forschung überwiegend negativ bewertet. Zweitens verteilen sich die Risiken spiegelbildlich: Stile mit viel Kontrolle gefährden Motivation und Ideen, Stile mit viel Freiraum gefährden Orientierung und Tempo. Wer beide Seiten beherrscht, kann Risiken ausgleichen.

Die drei Führungsstile nach Kurt Lewin: Autoritär, demokratisch, laissez-faire

Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph K. White veröffentlichten 1939 eine der ersten experimentellen Studien zu Führungsstilen. Sie bildeten Freizeitclubs mit etwa zehnjährigen Jungen und ließen erwachsene Gruppenleiter drei unterschiedliche Stile vorleben: Autoritär, demokratisch und laissez-faire. Die Gruppen erlebten im Lauf der Studie wechselnde Leiter und Stile, sodass sich der Stil von der Person trennen ließ. Das zentrale Ergebnis: In den autoritär geführten Gruppen zeigten die Jungen deutlich mehr Feindseligkeit und Aggression als in den anderen Gruppen.

Die drei Führungsstile nach Lewin prägen die deutsche Führungslehre bis heute. Im Deutschen heißt der demokratische Stil meist kooperativer Führungsstil. Der Befund, der sich aus Lewins Forschung und vielen Folgestudien ableitet, lautet: Zumindest in westlichen Industriestaaten geht der kooperative Führungsstil mit höherer Arbeitszufriedenheit einher.

Autoritärer Führungsstil: Die Führungskraft entscheidet allein

Beim autoritären Führungsstil liegen Entscheidung, Anweisung und Kontrolle allein bei der Führungskraft. Das Team führt aus. Die Stärke dieses Stils ist Geschwindigkeit: Eine Entscheidung fällt ohne Abstimmung, und jeder weiß, was zu tun ist. Die Schwäche zeigt sich über die Zeit. Das Team gewöhnt sich ab, mitzudenken, Fehler werden versteckt, und gute Leute gehen. Sinnvoll ist der autoritäre Stil in echten Notlagen, etwa bei einem Arbeitsunfall, einem Datenleck oder einem Kunden, der in den nächsten Stunden abspringt.

Kooperativer oder demokratischer Führungsstil: Das Team entscheidet mit

Beim kooperativen Führungsstil bezieht die Führungskraft ihr Team in Entscheidungen ein. Sie stellt Fragen, sammelt Vorschläge, verteilt Verantwortung und macht Kontrolle zur Selbstkontrolle. Kooperative Führung erhöht die Akzeptanz von Entscheidungen und bringt das Wissen des Teams an den Tisch. Sie braucht dafür mehr Zeit und eine Führungskraft, die Diskussionen auch beenden kann. Laut der Führungsforschung ist der kooperative Stil bei komplexen, wenig strukturierten Aufgaben überlegen, bei einfachen, stark strukturierten Aufgaben erzielt ein direktiver Stil oft bessere Ergebnisse.

Laissez-faire-Führungsstil: Freiheit ohne Führung

Beim Laissez-faire-Führungsstil hält sich die Führungskraft weitgehend heraus. Das Team organisiert sich selbst, Ziele und Rückmeldungen fehlen. Die empirische Forschung beurteilt diesen Stil überwiegend negativ: Laissez-faire geht mit geringerer Leistung, geringerer Zufriedenheit mit der Führungskraft und mehr Konflikten und Rollenunklarheit einher. In der großen Metaanalyse von Judge und Piccolo aus dem Jahr 2004 korrelierte Laissez-faire-Führung mit minus 0,37 mit den untersuchten Erfolgskriterien.

Wichtig ist die Abgrenzung zur Delegation. Wer delegiert, vereinbart ein klares Ziel, stellt die nötigen Mittel bereit und bleibt ansprechbar. Laissez-faire lässt genau diese drei Dinge offen. Delegation ist deshalb ein Führungsstil, Laissez-faire ist eher das Fehlen von Führung.

Weitere klassische Führungsstile nach Max Weber

Neben Lewin taucht in vielen Übersichten der Soziologe Max Weber auf. Aus seinem Werk „Wirtschaft und Gesellschaft“ (1921/22) leitet die Führungslehre vier weitere Stile ab. Der patriarchalische Führungsstil beschreibt eine väterliche Führungskraft, die entscheidet und für ihre Leute sorgt, typisch für manche Familien- und Kleinunternehmen. Der charismatische Führungsstil stützt sich auf die Ausstrahlung der Person. Der autokratische Stil steht für Macht ohne Kontrolle, der bürokratische Stil für Führung über Regeln, Instanzen und Stellenbeschreibungen. Für die Praxis sind diese Stile vor allem als Beschreibung nützlich, weil sie helfen, gewachsene Führungskulturen zu erkennen.

Das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt: Sieben Stufen der Beteiligung

Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt veröffentlichten 1958 in der Harvard Business Review den Aufsatz „How to Choose a Leadership Pattern“. Sie betrachten Lewins Pole autoritär und demokratisch als Endpunkte einer Skala und ergänzen fünf Abstufungen dazwischen. Das Kriterium ist der Entscheidungsspielraum: Je weiter rechts ein Stil liegt, desto mehr entscheidet das Team.

Stufe	Führungsstil	So entscheidet die Führungskraft	Beispielsatz
1	Autoritär	Entscheidet allein und ordnet an	„Wir machen es so.“
2	Patriarchalisch	Entscheidet und begründet die Entscheidung	„Wir machen es so, weil …“
3	Beratend	Entscheidet, stellt die Idee vor und lässt Fragen zu	„Das ist mein Plan. Welche Fragen habt ihr?“
4	Konsultativ	Entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig	„Ich tendiere zu A. Was spricht dagegen?“
5	Partizipativ	Beschreibt das Problem, das Team schlägt Lösungen vor, die Führungskraft wählt	„Wie würdet ihr das lösen?“
6	Delegativ	Legt den Rahmen fest, das Team entscheidet darin	„Budget und Termin stehen, den Rest entscheidet ihr.“
7	Demokratisch	Das Team entscheidet, die Führungskraft koordiniert	„Ihr entscheidet, ich sorge für den Ablauf.“

Den bleibenden Wert des Modells machen die drei Kräfte aus, die Tannenbaum und Schmidt für die Wahl des Stils beschreiben. Die erste Kraft liegt in der Führungskraft: Ihre Werte, ihr Vertrauen in das Team und ihre Sicherheit in der Lage. Die zweite liegt in den Mitarbeitenden: Ihre Erfahrung mit Entscheidungen, ihre Fachkompetenz und ihr Interesse am Problem. Die dritte liegt in der Situation: Die Art der Organisation, die Gruppe, das Problem und der Zeitdruck.

Für den Alltag heißt das: Die Stufe wählst du für jede Entscheidung neu. Dieselbe Teamleiterin entscheidet über das Budget auf Stufe 2 und lässt ihr Team über die Urlaubsplanung auf Stufe 7 entscheiden. Wichtig ist, die gewählte Stufe vorher offen zu sagen. Nichts frustriert ein Team mehr als eine Scheinbeteiligung, bei der die Führungskraft um Meinungen bittet, obwohl die Entscheidung längst gefallen ist. Kritiker bemängeln am Kontinuum, dass es nur ein einziges Merkmal von Führung abbildet, die Beteiligung. Genau diese Beschränkung macht es aber im Alltag handlich.

Situatives Führen nach Hersey und Blanchard: Der Stil folgt dem Reifegrad

Paul Hersey und Ken Blanchard stellten ihr Modell 1969 zunächst als „Life Cycle Theory of Leadership“ vor und nannten es Mitte der 1970er Jahre in „Situational Leadership“ um. Das situative Führen kombiniert zwei Achsen: Aufgabenorientierung, also wie genau die Führungskraft anleitet, und Beziehungsorientierung, also wie stark sie unterstützt, lobt und ermutigt. Welcher Stil passt, hängt vom Reifegrad der Mitarbeitenden ab, also von ihrer Fähigkeit und ihrer Motivation für eine bestimmte Aufgabe.

Stil	Reifegrad der Person	Verhalten der Führungskraft	Beispiel
S1 Unterweisen (telling)	Niedrig, wenig Erfahrung und unsicher	Genaue Anleitung, enge Begleitung	Neue Auszubildende an der Kasse
S2 Überzeugen (selling)	Gering bis mittel, motiviert und noch unerfahren	Anleiten und erklären, viel Ermutigung	Junior im ersten Kundenprojekt
S3 Partizipieren (participating)	Mittel bis hoch, kann es und zweifelt noch	Wenig Anleitung, viel Beteiligung und Rückhalt	Erfahrene Kollegin in neuer Verantwortung
S4 Delegieren (delegating)	Hoch, fähig und motiviert	Ziel vereinbaren, Verantwortung übergeben	Langjähriger Projektleiter

Der wichtigste Gedanke des Modells: Der Reifegrad gilt je Aufgabe. Ein Vertriebsprofi kann beim Verkaufen auf Stufe 4 stehen und beim Aufsetzen einer Tabellenkalkulation auf Stufe 1. Wer eine Person pauschal einem Reifegrad zuordnet, führt sie deshalb bei der Hälfte ihrer Aufgaben falsch. Gerade für neue Führungskräfte ist das hilfreich, weil sie ihr Team am Anfang noch nicht kennen und jede Aufgabe einzeln einschätzen müssen.

Wissenschaftlich steht das situative Führen auf wackligen Füßen. Warren Blank, John R. Weitzel und Stephen G. Green prüften das Modell 1990 mit 353 Mitarbeitenden und 27 Führungskräften zweier Universitäten im Mittleren Westen der USA. Nur in einem von vielen geprüften Zusammenhängen sagte das Zusammenspiel von Führungsverhalten und Reifegrad ein Ergebnis voraus, nämlich die Arbeitszufriedenheit. Die Autoren nannten das enttäuschend, gerade weil das Modell intuitiv so einleuchtet.

Für die Praxis folgt daraus eine nüchterne Einordnung. Das situative Führen taugt als Denkhilfe, weil es daran erinnert, verschiedene Menschen und Aufgaben verschieden zu führen. Als Rezept mit garantierter Wirkung taugt es weniger. Behandle die vier Stile als Fragen an dich selbst: Braucht diese Person für diese Aufgabe gerade mehr Anleitung, mehr Rückhalt oder mehr Freiraum?

Transformationale und transaktionale Führung: Vision und Vereinbarung gehören zusammen

Der US-Politikwissenschaftler James MacGregor Burns beschrieb 1978 zwei Arten, Menschen zu bewegen. Transaktionale Führung beruht auf einem Tausch: Die Führungskraft klärt Erwartungen und Ziele, und die Mitarbeitenden erhalten für das Erreichte eine Gegenleistung, etwa Anerkennung, Bonus oder Beförderung. Transformationale Führung verändert die Ziele und Werte der Geführten selbst, sodass sie sich für eine gemeinsame Sache einsetzen. Bernard M. Bass übertrug die Idee 1985 in die Unternehmenswelt und machte sie messbar.

Transformationale Führung zeigt sich nach Bass in vier Verhaltensweisen, die in der Literatur als die „vier I“ bekannt sind:

Verhaltensweise	Englischer Begriff	So sieht es im Alltag aus
Vorbild sein	Idealized Influence	Du hältst dich selbst an die Regeln, die du vom Team verlangst.
Inspirieren	Inspirational Motivation	Du erklärst, wofür die Arbeit gut ist, und traust dem Team viel zu.
Geistig anregen	Intellectual Stimulation	Du stellst Gewohnheiten in Frage und lädst zu neuen Lösungen ein.
Individuell fördern	Individualized Consideration	Du kennst die Ziele jeder Person und förderst sie gezielt.

Oft wird transformationale Führung als die moderne und transaktionale Führung als die altmodische Variante dargestellt. Die Daten zeichnen ein anderes Bild. Timothy A. Judge und Ronald F. Piccolo werteten 2004 in einer Metaanalyse 626 Korrelationen aus 87 Quellen aus. Transformationale Führung erreichte eine Gesamtvalidität von 0,44, die leistungsbezogene Belohnung als Kern der transaktionalen Führung 0,39. Für einige Kriterien war die transaktionale Belohnung sogar der stärkere Faktor. Beide Stile korrelierten mit 0,80 eng miteinander.

Die Botschaft für junge Führungskräfte: Vision und Vereinbarung ergänzen sich. Wer begeistert, aber keine klaren Absprachen trifft, verliert die Menschen im Alltag. Wer sauber vereinbart, aber nie erklärt, wofür die Arbeit gut ist, bekommt Pflichterfüllung und selten Einsatz. Gute Führungskräfte tun beides: Sie erklären das Warum und vereinbaren das Was.

Golemans sechs Führungsstile: Das Repertoire erfolgreicher Führungskräfte

Daniel Goleman veröffentlichte im März 2000 in der Harvard Business Review den Artikel „Leadership That Gets Results“. Grundlage war eine Studie der Beratung Hay/McBer mit einer Zufallsstichprobe von 3.871 Führungskräften aus einer Datenbank von mehr als 20.000 Führungskräften weltweit. Die Studie fand sechs Führungsstile und maß, wie jeder Stil das Arbeitsklima beeinflusst, also Flexibilität, Verantwortungsgefühl, Leistungsmaßstäbe, Belohnung, Klarheit und Engagement. Das Klima wiederum erklärte nach Golemans Analyse fast ein Drittel der finanziellen Ergebnisse.

Führungsstil	In einem Satz	Wirkt am besten, wenn …	Wirkung auf das Klima
Befehlend (coercive)	„Mach, was ich sage.“	eine Krise herrscht, eine Wende nötig ist oder jemand wiederholt Regeln bricht	negativ (−0,26)
Visionär (authoritative)	„Komm mit mir.“	eine Veränderung eine neue Richtung braucht	am stärksten positiv (0,54)
Gefühlsorientiert (affiliative)	„Die Menschen kommen zuerst.“	Risse im Team heilen sollen oder Stress herrscht	positiv (0,46)
Demokratisch (democratic)	„Was meinst du?“	Zustimmung gebraucht wird oder wertvolle Leute mitreden sollen	positiv (0,43)
Fordernd (pacesetting)	„Mach es wie ich, jetzt.“	ein motiviertes, kompetentes Team schnell liefern soll	negativ (−0,25)
Coachend (coaching)	„Probier das mal.“	jemand besser werden oder langfristig Stärken aufbauen will	positiv (0,42)

Drei Ergebnisse aus Golemans Studie sind für die Praxis besonders wertvoll. Erstens: Vier der sechs Stile wirken positiv auf Klima und Ergebnisse, nämlich visionär, gefühlsorientiert, demokratisch und coachend. Der visionäre Stil wirkt am stärksten. Zweitens: Der coachende Stil wird am seltensten genutzt. Viele Führungskräfte sagten den Forschern, sie hätten dafür keine Zeit. Goleman hält dagegen, dass Coaching nach dem ersten Gespräch kaum zusätzliche Zeit kostet. Drittens: Führungskräfte, die vier oder mehr Stile beherrschen, vor allem die vier positiven, erreichen das beste Klima und die besten Geschäftsergebnisse.

Golemans Bild dafür ist ein Golfspieler mit vollem Schlägersack. Er wählt für jeden Schlag den passenden Schläger, meist ohne lange nachzudenken. Die besten Führungskräfte der Studie nutzten die meisten der sechs Stile innerhalb einer Woche, je nach Lage. Auch die beiden negativ wirkenden Stile haben ihren Platz: Der befehlende Stil hilft in der echten Krise, der fordernde Stil bei einem eingespielten Team im Endspurt. Beide schaden, sobald sie zum Dauerzustand werden.

Ein Beispiel aus Golemans Artikel zeigt, wie das kippt. Ein Biochemiker namens Sam führte ein Team von Fachleuten, die so kompetent und motiviert waren wie er selbst, mit dem fordernden Stil zu einem Rekordergebnis. Als er die Forschung einer ganzen Sparte übernahm, führte er weiter so. Er traute seinen Leuten weniger zu als sich selbst, verlor sich in Details und übernahm Aufgaben, sobald jemand nachließ. Am Ende arbeitete er nachts und am Wochenende, bis sein eigener Vorgesetzter ihm vorschlug, in seine alte Rolle als Leiter eines Produktentwicklungsteams zurückzukehren. Sam war darüber erleichtert. Derselbe Stil, der im kleinen Expertenteam trug, passte in der größeren Rolle schlecht.

Agile, laterale und dienende Führung: Neuere Führungsansätze kurz erklärt

Seit den 2000er Jahren sind Führungsansätze dazugekommen, die weniger einen Stil beschreiben als eine veränderte Rolle der Führungskraft. Drei davon begegnen jungen Führungskräften besonders häufig.

Agile Führung: Rahmen setzen, Hindernisse beseitigen

Agile Führung stammt aus der Softwareentwicklung und begleitet selbstorganisierte Teams. Die Führungskraft gibt Ziel und Rahmen vor, räumt Hindernisse aus dem Weg und überlässt dem Team, wie es die Arbeit organisiert. Maria Hartinger arbeitet als Agile Master bei der BMW Group in München und ist Mitglied der Wirtschaftsjunioren München. Agile Führung verbindet vor allem den visionären, den coachenden und den delegierenden Stil. Elisabeth Baerwindt, freiberufliche Softwareentwicklerin und Mitglied der Wirtschaftsjunioren Augsburg, beschreibt genau diese Rolle:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … reines „Enabling“. Führung heißt für mich, den passenden Rahmen zu schaffen, in dem Innovation überhaupt erst wachsen kann. Es geht darum, Orientierung zu geben, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Menschen zu befähigen, ihre beste kreative Leistung abzurufen – und das sowohl mit als auch ohne KI.“

Laterale Führung: Führen ohne Weisungsbefugnis

Laterale Führung bezeichnet das Führen von Menschen, denen du nichts anweisen kannst, etwa in Projekten, in Querschnittsaufgaben oder im Ehrenamt. Befehlende und fordernde Stile fallen damit fast vollständig weg. Es bleiben Überzeugung, Vertrauen und gemeinsame Ziele, also vor allem der visionäre und der demokratische Stil. Wie laterale Führung im Alltag gelingt, zeigt unser Ratgeber zur lateralen Führung.

Dienende Führung: Servant Leadership

Servant Leadership stellt die Bedürfnisse und die Entwicklung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt. Die Führungskraft versteht sich als Unterstützerin ihres Teams. Metaanalysen, die die deutschsprachige Wikipedia zusammenfasst, zeigen positive Zusammenhänge mit Arbeitszufriedenheit und Engagement. Mit Golemans Begriffen lässt sich dienende Führung als Verbindung aus coachendem und gefühlsorientiertem Stil beschreiben.

21 Stimmen aus Bayern: Welche Führungsstile junge Führungskräfte beschreiben

Die Wirtschaftsjunioren Bayern stellen 2026 in der Kampagne „Wirtschaft beginnt mit WIR“ ihre Mitglieder vor. Alle Porträtierten ergänzen denselben Satz: „Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich …“. Wir haben die 21 Antworten, die bis September 2026 erschienen sind, den Führungsstilen aus diesem Ratgeber zugeordnet. Die Befragten sind Unternehmerinnen und Unternehmer, Nachfolger in Familienbetrieben und Angestellte mit Führungsverantwortung aus ganz Bayern. Wie dieselben Menschen Unternehmertum beschreiben, zeigt der Ratgeber Unternehmergeist.

So haben wir zugeordnet: Wir haben jede Antwort im Wortlaut nach Signalwörtern durchsucht. „Orientierung“ oder „Ziele“ zählen für den visionären Stil, „wachsen“, „Potenzial“ oder „Stärken“ für den coachenden, „Vertrauen“ oder „Rückhalt“ für den gefühlsorientierten, „gemeinsam“, „Augenhöhe“ oder „zuhören“ für den demokratischen Stil. Ein Stil zählt je Antwort höchstens einmal, eine Antwort kann mehrere Stile enthalten. Die Zuordnung beschreibt, was die Befragten über ihr Führungsverständnis schreiben. Wie sie im Alltag tatsächlich führen, misst sie nicht.

Führungsstil	Antworten	Typische Signalwörter
Coachend	12 von 21	wachsen, befähigen, Potenzial, Stärken
Visionär	11 von 21	Orientierung geben, Ziele, voranzugehen
Gefühlsorientiert	10 von 21	Vertrauen, Rückhalt, wohlfühlen
Demokratisch	9 von 21	gemeinsam, auf Augenhöhe, zuzuhören
Delegierend	5 von 21	Freiraum, Eigenverantwortung, Verantwortung abgeben
Leistungsanspruch	5 von 21	Standards, Leistung, beste Ergebnisse
Vorbild	3 von 21	Vorbild, vorleben
Befehlend	0 von 21	keine Nennung

Das Ergebnis deckt sich auffällig mit Golemans Forschung. Die vier Stile, die dort das Klima am stärksten verbessern, führen auch bei den jungen Führungskräften aus Bayern: coachend in 12, visionär in 11, gefühlsorientiert in 10 und demokratisch in 9 von 21 Antworten. 9 der 21 Befragten beschreiben in wenigen Sätzen drei dieser vier Stile gleichzeitig. Den befehlenden Stil beschreibt niemand. Das Wort Kontrolle fällt ein einziges Mal, bei Maximilian Krämer von DNK Rechtsanwälte, und zwar als Abgrenzung:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen wachsen können: klare Ziele, ehrliches Feedback, Vertrauen und Verbindlichkeit in beide Richtungen und mit klarem Commitment. Gute Führung heißt für mich nicht Kontrolle, sondern Orientierung geben, Menschen weiterbringen, Entscheidungen treffen und Rückhalt bieten, besonders dann, wenn es schwierig wird.“

Der coachende Stil: Menschen wachsen lassen

Der coachende Stil ist das häufigste Motiv der 21 Antworten. Das ist bemerkenswert, weil Goleman ihn als den am seltensten genutzten Stil beschreibt. Die jungen Führungskräfte aus Bayern formulieren ihn als Anspruch. Nicole Vierheller, seit über 20 Jahren selbstständig in Gastronomie und Gemeinschaftsverpflegung und Mitglied der Wirtschaftsjunioren Gunzenhausen, beschreibt die Haltung dahinter als doppelte Rolle:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … Lehrerin und Schülerin zugleich zu sein. Perspektivwechsel schafft Verständnis. Meine Mitarbeitenden sind meine wichtigste Ressource, auf die ich mich zu 100 % verlassen kann und genau das möchte ich auch für sie sein.“

Laura Keller-Lenz führt mit ihrem Bruder die KA Antriebstechnik GmbH und ist Mitglied der Wirtschaftsjunioren Memmingen/Unterallgäu. Sie verbindet Coaching mit dem Wissen um die Stärken und Schwächen jeder Person, also genau mit dem Gedanken des situativen Führens, nach dem jeder Mensch und jede Aufgabe eine eigene Antwort braucht:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … ein echter Ansprechpartner für mein Team zu sein. Mir ist es wichtig, auf Augenhöhe zu kommunizieren und die individuellen Stärken und Schwächen meiner Mitarbeiter zu kennen. Nur so können sie optimal eingesetzt werden und behalten den Spaß an der Arbeit.“

Der visionäre Stil: Orientierung geben

Elf Antworten sprechen von Orientierung, Zielen oder dem Vorangehen. Paul Redetzky vom Computerspiele-Studio Emergo Entertainment, Mitglied der Wirtschaftsjunioren Bayreuth, verbindet den visionären Stil mit dem delegierenden. Seine Mitarbeitenden sollen frei arbeiten können, und zwar deshalb, weil sie wissen, was zu tun ist und warum. Genau diese Verbindung beschreibt Goleman als Kern des visionären Stils: Die Führungskraft gibt das Ziel vor und lässt den Weg offen.

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … dafür zu sorgen, dass meine Mitarbeitenden möglichst frei und fokussiert arbeiten können. Jede und jeder sollte jederzeit wissen, was zu tun ist – und idealerweise auch, warum es zu tun ist. Klare Orientierung und ein stabiles Umfeld sind für mich die Grundlage guter Arbeit.“

Der gefühlsorientierte und der demokratische Stil: Rückhalt und Augenhöhe

Zehn Antworten sprechen von Vertrauen, Rückhalt oder einem Umfeld zum Wohlfühlen, neun von Gemeinsamkeit, Augenhöhe oder Zuhören. Martina Busch von Optik & Akustik Wagner ist Mitglied der Wirtschaftsjunioren Fichtelgebirge. Ihre Antwort verbindet den gefühlsorientierten Stil mit der Vorbildrolle aus der transformationalen Führung:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … für mein Team gleichzeitig Vorbild, verlässlicher Ansprechpartner und ein sicheres Netz zu sein, das Rückhalt bietet.“

Thomas M. Ritter führt als Geschäftsführer den VWI Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure und ist Mitglied der Wirtschaftsjunioren Erlangen & Ansbach. Er beschreibt die Reihenfolge, die viele Modelle voraussetzen: Erst Vertrauen und innere Überzeugung im Team, dann das Delegieren von Verantwortung. Im situativen Führen entspricht das dem Weg von Stil 3 zu Stil 4.

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team zu schaffen. Mir ist wichtig, dass mein Team intrinsisch hinter dem steht, was es tut. Nur so entsteht die Grundlage, Verantwortung sinnvoll zu delegieren und gemeinsam effektiv zu arbeiten.“

Florian Oßwald, Landesvorsitzender der Wirtschaftsjunioren Bayern 2026 und Mitglied der Wirtschaftsjunioren Donau-Ries, fasst Führung in einem einzigen Satz zusammen. Er verbindet Verantwortung mit dem gemeinsamen Erreichen von Zielen und damit den visionären mit dem demokratischen Stil:

„Arbeitgeber bzw. Führungskraft sein bedeutet für mich … Verantwortung zu übernehmen und gemeinsam mit Menschen Ziele zu erreichen.“

Für junge Führungskräfte steckt in diesen Antworten eine ermutigende Erkenntnis. Die Stile, die in der Forschung am besten wirken, sind die, die sich junge Führungskräfte selbst zum Ziel setzen. Der Weg vom Anspruch zum Alltag führt über Übung, und die beginnt mit einem ehrlichen Blick auf den eigenen Stil.

Selbsttest: Welcher Führungsstil passt zu dir?

Der folgende Selbsttest orientiert sich an Golemans sechs Führungsstilen. Er ist kein wissenschaftlich geprüftes Messinstrument und ersetzt keine Rückmeldung aus deinem Team. Er hilft dir aber, in fünf Minuten deinen Grundstil und deine Lücken zu erkennen. Bewerte jede Aussage auf einer Skala von 1 (trifft nie zu) bis 5 (trifft fast immer zu). Denk dabei an dein tatsächliches Verhalten in den letzten vier Wochen.

1. Wenn es brennt, entscheide ich sofort und erwarte, dass alle mitziehen.
2. Ich erkläre meinem Team regelmäßig, wohin wir wollen und warum.
3. Mir ist wichtig, dass im Team die Stimmung stimmt und niemand allein dasteht.
4. Vor wichtigen Entscheidungen frage ich das Team nach seiner Meinung.
5. Ich setze hohe Maßstäbe und zeige selbst, wie gute Arbeit aussieht.
6. Ich nehme mir Zeit, mit einzelnen Teammitgliedern an ihren Stärken und Zielen zu arbeiten.
7. Bei Regelverstößen greife ich klar und ohne lange Diskussion durch.
8. Ist das Ziel klar, lasse ich dem Team beim Weg freie Hand.
9. Nach einem Konflikt kümmere ich mich zuerst um die Beziehung und danach um die Sache.
10. Ich lasse das Team eine Lösung erarbeiten und trage die Entscheidung dann mit.
11. Arbeitet jemand zu langsam, übernehme ich die Aufgabe lieber selbst.
12. Ich gebe Aufgaben bewusst an Menschen, die daran wachsen können, auch wenn es länger dauert.

So wertest du aus: Addiere je Führungsstil die Punkte der beiden zugehörigen Aussagen. Jeder Stil erreicht damit zwischen 2 und 10 Punkten.

Führungsstil	Aussagen	Hoher Wert (8 bis 10) bedeutet	Niedriger Wert (2 bis 4) bedeutet
Befehlend	1 und 7	Du entscheidest schnell. Prüfe, ob du den Stil auch außerhalb echter Krisen nutzt.	In einer Krise fällt es dir schwer, allein und sofort zu entscheiden.
Visionär	2 und 8	Dein Team weiß, wohin es geht. Das ist der wirksamste Stil in Golemans Daten.	Dein Team kennt vermutlich das Was, aber zu selten das Warum.
Gefühlsorientiert	3 und 9	Dein Team fühlt sich sicher. Achte darauf, schwache Leistung trotzdem anzusprechen.	Nach Konflikten und in Stressphasen fehlt deinem Team vermutlich Rückhalt.
Demokratisch	4 und 10	Du nutzt das Wissen des Teams. Setz dir Fristen für Entscheidungen.	Wertvolle Ideen aus dem Team erreichen dich vermutlich nicht.
Fordernd	5 und 11	Du lieferst Qualität. Frag dich, ob dein Team Luft zum Lernen hat.	Du setzt vermutlich zu selten klare Maßstäbe.
Coachend	6 und 12	Du entwickelst Menschen. Dein Team wird mit der Zeit selbstständiger.	Hier liegt meist das größte Potenzial, weil der Stil am seltensten genutzt wird.

So liest du das Ergebnis: Der Stil mit dem höchsten Wert ist dein Grundstil, auf den du unter Druck zurückfällst. Zählt, wie viele Stile mindestens 7 Punkte erreichen. Nach Golemans Studie erreichen Führungskräfte mit vier oder mehr beherrschten Stilen die besten Ergebnisse. Liegen befehlend oder fordernd bei dir an der Spitze und die vier positiven Stile weit dahinter, lohnt sich ein genauer Blick auf das Klima in deinem Team.

Den größten Erkenntnisgewinn bringt der Vergleich mit dem Fremdbild. Bitte zwei oder drei Menschen aus deinem Team, die zwölf Aussagen über dich zu bewerten. Wo Selbstbild und Fremdbild um drei oder mehr Punkte auseinanderliegen, liegt dein blinder Fleck.

Der passende Führungsstil je Situation: Zehn typische Lagen im Überblick

Die Frage „Welcher Führungsstil ist der beste?“ lässt sich nur für eine konkrete Situation beantworten. Die folgende Übersicht verbindet zehn typische Führungssituationen mit dem Stil, den die Modelle dafür nahelegen. Die Empfehlungen folgen Golemans Einsatzbedingungen und dem situativen Führen nach Hersey und Blanchard.

Situation	Passender Stil	Warum	Worauf du achtest
Akute Krise, etwa ein Ausfall beim Kunden	Befehlend	Tempo und Klarheit zählen mehr als Beteiligung.	Nach der Krise zurückwechseln und erklären.
Neue Mitarbeiterin in ihrer ersten Woche	Unterweisend (S1)	Sie braucht genaue Anleitung und Sicherheit.	Anleitung Schritt für Schritt zurücknehmen.
Neuausrichtung, etwa ein neues Geschäftsfeld	Visionär	Das Team braucht ein klares Ziel und einen Sinn.	Das Warum mehrfach und konkret erklären.
Streit zwischen zwei Teammitgliedern	Gefühlsorientiert	Erst Vertrauen, dann Sachfragen.	Die Sachfrage danach trotzdem klären.
Wichtige Entscheidung mit Fachleuten im Team	Demokratisch	Das Wissen liegt im Team.	Frist und Entscheidungsstufe vorher festlegen.
Leistungsträger stagniert	Coachend	Die Person will wachsen und braucht eine neue Herausforderung.	Fragen stellen, die Lösung bei ihr lassen.
Erfahrener Profi übernimmt ein Projekt	Delegierend (S4)	Die Person ist fähig und motiviert.	Ziel, Rahmen und Rückmeldetermin vereinbaren.
Eingespieltes Team vor einer Frist	Fordernd	Hohe Maßstäbe bringen den letzten Schub.	Nur befristet, danach Erholung einplanen.
Du wirst Chef deiner früheren Kollegen	Demokratisch und coachend	Beteiligung schafft Akzeptanz für die neue Rolle.	Entscheidungsstufen offen benennen.
Projekt im Ehrenamt mit Freiwilligen	Visionär und demokratisch	Weisungen wirken hier nicht, Überzeugung schon.	Rollen klären, Erfolge sichtbar machen.

Zwei Muster fallen auf. Die kontrollierenden Stile passen vor allem zu kurzen Ausnahmelagen, die beteiligenden Stile zu allem, was länger dauert. Und je erfahrener und motivierter die Menschen sind, desto weiter rückt der passende Stil in Richtung Delegation.

Fünf Fehler bei der Wahl des Führungsstils und wie du sie vermeidest

Die meisten Probleme mit Führungsstilen entstehen aus fünf wiederkehrenden Denkfehlern. Wer sie kennt, wechselt bewusster zwischen den Stilen.

1. Den Führungsstil als Charakterzug sehen. Ein Satz wie „Ich bin eben eher der direkte Typ“ macht aus einem Verhalten eine Eigenschaft. Führungsstile sind erlernbar, und die besten Führungskräfte in Golemans Studie wechselten innerhalb einer Woche zwischen mehreren Stilen.
2. Laissez-faire mit Delegation verwechseln. Wer eine Aufgabe ohne Ziel, Rahmen und Rückmeldetermin abgibt, delegiert nicht. Das Team erlebt dann Führungslosigkeit, und die Forschung verbindet genau das mit Konflikten und Rollenunklarheit.
3. Einen Stil für alle nutzen. Dieselbe Anleitung überfordert die Neue und gängelt den Profi. Das situative Führen erinnert daran, jede Person und jede Aufgabe einzeln einzuschätzen.
4. Unter Druck in den fordernden Stil kippen. Wer bei Zeitdruck Aufgaben selbst übernimmt und die Latte höher legt, erreicht kurzfristig Tempo und verliert mittelfristig das Team. Golemans Beispiel des Biochemikers Sam zeigt diesen Verlauf.
5. Den Stilwechsel nicht ankündigen. Wechselst du von „Was meint ihr?“ plötzlich zu „Wir machen es so“, wirkt das willkürlich. Ein kurzer Satz wie „Diese Entscheidung treffe ich heute allein, weil der Kunde bis Mittag eine Antwort braucht“ schafft Verständnis.

Hinter vier der fünf Fehler steckt dieselbe Lücke: Fehlende Rückmeldung. Wer nicht erfährt, wie sein Stil ankommt, kann ihn nicht anpassen. Deshalb gehört zum bewussten Führungsstil eine feste Feedbackkultur in beide Richtungen. Wie du Rückmeldung so gibst, dass sie ankommt, und wie du selbst nach Feedback fragst, zeigt der Ratgeber Feedback geben.

Führungsstile im Ehrenamt üben: Das Trainingsfeld der Wirtschaftsjunioren

Das Ehrenamt ist ein ehrlicher Spiegel für den eigenen Führungsstil. Wer ein Projekt mit Freiwilligen leitet, kann nichts anordnen und niemanden mit Geld halten. Der befehlende Stil scheitert dort sofort, der fordernde nach wenigen Wochen. Es bleiben die Stile, die in Golemans Studie das Klima verbessern: Ein klares Ziel, echte Beteiligung, Rückhalt und die Förderung der Menschen, die mitmachen.

Bei den Wirtschaftsjunioren Bayern übernehmen rund 4.800 junge Unternehmerinnen, Unternehmer und Führungskräfte unter 40 in 59 Kreisen Verantwortung in Projekten, Kreisvorständen und Ressorts. Das Ressort Training der Wirtschaftsjunioren Bayern bietet Weiterbildungen von Mitgliedern für Mitglieder, von Leadership über Diversity bis zu Debattieren und Rhetorik. Die Wirtschaftsjunioren Deutschland bilden zudem eigene Trainerinnen und Trainer aus. Wer selbst ein Training leitet, übt dabei den coachenden Stil besonders intensiv.

Auch auf den Konferenzen des Verbands steht Führung auf dem Programm. Auf der BAVARIKO 2026 in Landshut gab es ein Führungskräfte-Training der besonderen Art: „Leadership im Ring“ verband Boxen mit Fragen nach Haltung, Mindset und dem Transfer in den Führungsalltag. Solche Formate machen erlebbar, was die Modelle beschreiben: Führung zeigt sich in der Reaktion auf eine Lage, und die Reaktion lässt sich trainieren.

Wer seinen Führungsstil im Verband erprobt, kann ihn ohne großes Risiko variieren. Eine Kreissprecherin kann ein Jahr lang bewusst demokratisch führen, ein Projektleiter kann den coachenden Stil an einem neuen Mitglied üben. Die Rückmeldung kommt schnell, weil Freiwillige mit den Füßen abstimmen. Diese Erfahrung lässt sich direkt ins eigene Unternehmen mitnehmen.

Kurz gesagt: Der beste Führungsstil ist ein Repertoire

Führungsstile beschreiben, wie eine Führungskraft entscheidet, kommuniziert und Verantwortung verteilt. Lewin lieferte 1939 die drei Grundstile, Tannenbaum und Schmidt die sieben Stufen der Beteiligung, Hersey und Blanchard die Anpassung an den Reifegrad, Burns und Bass das Zusammenspiel von Vision und Vereinbarung. Golemans Daten aus 3.871 Führungskräften zeigen, worauf es ankommt: Vier Stile verbessern das Klima, und wer vier oder mehr Stile beherrscht, führt am erfolgreichsten. 21 junge Führungskräfte aus Bayern setzen sich genau diese vier Stile zum Ziel. Mach den Selbsttest, wähle einen Stil, den du selten nutzt, und übe ihn vier Wochen lang bewusst.

Häufige Fragen zu Führungsstilen

Welche Führungsstile gibt es?

Die bekanntesten Führungsstile sind der autoritäre, der kooperative und der Laissez-faire-Stil nach Kurt Lewin, die sieben Stufen des Führungskontinuums, die vier Stile des situativen Führens sowie transformationale und transaktionale Führung. Daniel Goleman unterscheidet sechs Stile: Befehlend, visionär, gefühlsorientiert, demokratisch, fordernd und coachend.

Welcher Führungsstil ist der beste?

Der beste Führungsstil ist der, der zur Situation und zu den Menschen passt. Studien zeigen, dass Führungskräfte mit mehreren Stilen im Repertoire bessere Ergebnisse erzielen als Führungskräfte mit einem einzigen Stil.

Was ist der Unterschied zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil?

Beim autoritären Führungsstil entscheidet die Führungskraft allein und gibt Anweisungen. Beim kooperativen Führungsstil bezieht sie das Team in Entscheidungen ein und überträgt Verantwortung.

Was bedeutet situatives Führen?

Situatives Führen bedeutet, den Führungsstil an die Situation und an den Erfahrungsstand der Mitarbeitenden anzupassen. Das bekannteste Modell von Hersey und Blanchard unterscheidet vier Stile: Unterweisen, überzeugen, partizipieren und delegieren.

Was ist ein transformationaler Führungsstil?

Ein transformationaler Führungsstil motiviert Mitarbeitende über eine gemeinsame Vision, ein glaubwürdiges Vorbild, geistige Anregung und individuelle Förderung. Er ergänzt die transaktionale Führung, die Leistung über klare Vereinbarungen und Belohnung steuert.

Quellen

• Daniel Goleman: „Leadership That Gets Results“, Harvard Business Review 78 (2), März/April 2000.
• Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph K. White: „Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created „Social Climates““, The Journal of Social Psychology 10 (2), S. 269 bis 299, Mai 1939.
• Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt: „How to Choose a Leadership Pattern“, Harvard Business Review 36 (2), S. 95 bis 101, Neuauflage Mai 1973, März/April 1958.
• Timothy A. Judge und Ronald F. Piccolo: „Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity“, Journal of Applied Psychology 89 (5), S. 755 bis 768, Oktober 2004.
• Warren Blank, John R. Weitzel und Stephen G. Green: „A Test of the Situational Leadership Theory“, Personnel Psychology 43 (3), S. 579 bis 597, September 1990.
• Wikipedia: „Situatives Führen“, de.wikipedia.org, abgerufen am 24.09.2026.
• Wikipedia: „Situational leadership theory“, en.wikipedia.org, abgerufen am 24.09.2026.
• Wikipedia: „Führungsstil“, de.wikipedia.org, abgerufen am 24.09.2026.
• Wikipedia: „Führungskontinuum“, de.wikipedia.org, abgerufen am 24.09.2026.
• Wikipedia: „Transformational leadership“, en.wikipedia.org, abgerufen am 24.09.2026.
• Wirtschaftsjunioren Bayern: „Kampagne „Wirtschaft beginnt mit WIR“ (#wirtschaftbeginntmitwir)“, Instagram, Februar bis September 2026.
• Wirtschaftsjunioren Bayern: „Porträts und Verbandsberichte 2026, darunter die Vorschau auf die BAVARIKO 2026“, LinkedIn, Januar bis September 2026.

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