Laterale Führung: So führst du ohne Weisungsbefugnis

Laterale Führung bedeutet, Menschen zu führen, denen du nichts anweisen kannst: Kolleginnen im Projekt, andere Abteilungen, Partner oder Ehrenamtliche. Nach dem Soziologen Stefan Kühl wirkt sie über drei Mechanismen, nämlich Verständigung, Macht und Vertrauen. Wer lateral führt, gewinnt Mitstreiter über ein gemeinsames Ziel, einen fairen Tausch und eigene Vorleistung.

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Laterale Führung: Definition und typische Beispiele

Laterale Führung bezeichnet das Führen ohne direkte Weisungsbefugnis. Der Begriff leitet sich vom lateinischen „latus“ für „Seite“ ab: Laterale Führung wirkt zur Seite, also auf Menschen, die formal auf derselben Ebene stehen oder in einer anderen Einheit arbeiten. Die Einflussnahme geschieht ohne direkte Hierarchiebeziehung. Im Deutschen heißt dieselbe Situation auch laterales Führen, Führen ohne Hierarchie oder Führen ohne Vorgesetztenfunktion.

Laterale Führung ist ein Alltagsfall. Die Organisationsforschung stellte schon ab den 1960er Jahren fest, dass ein großer Teil der Abstimmung in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden seitwärts verläuft, also ohne Einschaltung der Hierarchie. Sechs Situationen sind besonders typisch:

1. Projektleitung: Die Projektleiterin koordiniert Fachleute aus mehreren Abteilungen, die disziplinarisch anderen Vorgesetzten unterstehen.
2. Prozess- und Querschnittsaufgaben: Wer einen abteilungsübergreifenden Prozess verantwortet, braucht die Mitarbeit von Menschen, deren Prioritäten andere setzen.
3. Matrixorganisation: Fachliche und disziplinarische Führung liegen bei zwei verschiedenen Personen.
4. Zusammenarbeit mit Externen: Kunden, Lieferanten, Dienstleister und Partner stehen außerhalb jeder internen Hierarchie.
5. Sport: Der Mannschaftskapitän hat hierarchisch keine Sonderstellung und muss trotzdem das Team mitziehen.
6. Ehrenamt: Vereine und Verbände arbeiten mit Freiwilligen, die jederzeit gehen können. Hier ist laterale Führung die Regel.

Laterale Führung beschreibt deshalb eine Führungssituation. Innerhalb dieser Situation wählst du weiterhin einen Führungsstil und entscheidest, ob du eher visionär, demokratisch oder coachend vorgehst. Wie sich die klassischen Stile unterscheiden und welche davon ohne Weisungsrecht wegfallen, zeigt der Ratgeber Führungsstile im Vergleich. Für viele junge Führungskräfte ist die laterale Rolle der Einstieg: Wer vor der ersten Teamleitung ein Projekt verantwortet, führt lateral, lange bevor er disziplinarische Verantwortung trägt. Wie der Wechsel in die erste Chefrolle gelingt, beschreibt der Ratgeber Vom Mitarbeiter zur Führungskraft.

Laterale und hierarchische Führung im Vergleich

Hierarchische Führung kann sich auf die disziplinarische Weisungsbefugnis berufen. Laterale Führung beruht überwiegend auf Vertrauen und Verständigung. Die Tabelle stellt beide Formen nach sechs Merkmalen gegenüber.

Merkmal	Hierarchische Führung	Laterale Führung
Grundlage des Einflusses	Weisungsbefugnis aus der Position	Verständigung, Vertrauen, Fachwissen, Beziehungen
Verbindlichkeit	Arbeitsvertrag und Weisungsrecht	Vereinbarung und freiwillige Zusage
Belohnung und Sanktion	Gehalt, Beförderung, Abmahnung	Anerkennung, Sichtbarkeit, Hilfe, Dank
Umgang mit Widerstand	Entscheidung von oben	Interessen klären, Tausch anbieten, als letzter Schritt eskalieren
Typischer Zeitbedarf	Kurz bei einfachen Entscheidungen	Länger am Anfang, stabiler im Verlauf
Typische Situation	Linienführung im eigenen Team	Projekt, Matrix, Partner, Ehrenamt

Beide Formen schließen sich im Alltag selten aus. Eine Abteilungsleiterin führt ihr Team hierarchisch und verhandelt am selben Tag lateral mit der IT, dem Vertrieb und einem Lieferanten. Wer beide Rollen beherrscht, erkennt schnell, welche gerade gefragt ist. Die Fähigkeiten der lateralen Führung, also Zuhören, Überzeugen und Vertrauensaufbau, stärken auch die hierarchische Führung, weil Anweisungen besser wirken, wenn das Team ihren Sinn versteht.

Die drei Säulen der lateralen Führung nach Stefan Kühl

Das bekannteste Modell der lateralen Führung stammt von dem Bielefelder Soziologen Stefan Kühl und seinem Kollegen Thomas Schnelle von der Organisationsberatung Metaplan. In ihrem Aufsatz „Führen ohne Hierarchie“ aus dem Jahr 2009 beschreiben sie drei Mechanismen der Einflussnahme: Verständigung, Macht und Vertrauen. 2016 fasste Kühl das Konzept in einer eigenen Handreichung zusammen. Der Kern des Ansatzes: Die Mechanismen folgen aus den Strukturen der Organisation, in der jemand arbeitet, und lassen sich deshalb gezielt gestalten.

Verständigung: Die Denkgebäude des Gegenübers verstehen

Bei der Verständigung geht es darum, die Denkgebäude des Gegenübers so zu verstehen, dass neue Handlungsmöglichkeiten entstehen. Jede Abteilung, jeder Kreis und jeder Partner folgt einer eigenen Logik. Der Vertrieb denkt in Abschlüssen, die Buchhaltung in Belegen, die Produktion in Stückzahlen. Wer lateral führt, fragt zuerst, warum die andere Seite so denkt, und sucht danach einen gemeinsamen Rahmen, in dem beide Logiken Platz haben.

Macht: Einfluss aus anderen Quellen als der Hierarchie

Macht spielt auch ohne Weisungsbefugnis eine Rolle. Kühl und Schnelle nennen drei Machtquellen, die lateral führenden Menschen offenstehen: Die Kontrolle über die interne, häufig informelle Kommunikation, den Einsatz von Expertenwissen und Kontakte zur Umwelt der Organisation. Macht beschreibt in diesem Verständnis schlicht, wie wichtig dein Beitrag für dein Gegenüber ist. Wer über ein Wissen, einen Kontakt oder eine Information verfügt, die andere brauchen, hat Einfluss.

Vertrauen: In Vorleistung gehen

Vertrauen entsteht nach Kühl und Schnelle, wenn eine Seite einseitig in Vorleistung geht und dabei ein Risiko eingeht. Die andere Seite nutzt die Vorleistung nicht für einen kurzfristigen Vorteil aus und erwidert sie später. Aus vielen kleinen Vorleistungen und Erwiderungen wächst eine belastbare Beziehung. Vertrauen spart in der Zusammenarbeit enorm viel Zeit, weil nicht jede Zusage abgesichert werden muss.

Das Zusammenspiel: Die Mechanismen stützen und ersetzen sich

Der eigentliche Clou des Modells liegt im Zusammenspiel. Die drei Mechanismen wirken gleichzeitig, und sie können sich stützen: Wer einander vertraut, verständigt sich leichter. Sie können sich auch behindern, denn wer offen über seine Denkweise spricht, liefert anderen Informationen für Machtspiele. Vor allem aber können sich die Mechanismen teilweise ersetzen. Kommt ein Projekt über Verständigung nicht weiter, kann eine neue Spielregel Bewegung bringen. Schleicht sich Misstrauen ein, hilft ein Gespräch, das die festgefahrenen Positionen öffnet. Eine für alle Fälle richtige Mischung gibt es laut Kühl und Schnelle nicht. Die Kunst liegt darin, je nach Lage den Schwerpunkt zu verschieben.

Einflussquellen ohne Weisungsrecht: Was dir bleibt und was wegfällt

Die Sozialpsychologen John R. P. French und Bertram Raven unterschieden 1959 fünf Grundlagen sozialer Macht, Raven ergänzte 1965 eine sechste. Das Modell zeigt genau, womit du lateral arbeiten kannst. Von den sechs Machtquellen fällt eine fast ganz weg, zwei sind eingeschränkt, drei stehen dir voll zur Verfügung.

Machtquelle nach French und Raven	Beschreibung	In der lateralen Führung
Expertenmacht (expert)	Fachwissen, das andere brauchen	voll verfügbar, oft die wichtigste Quelle
Informationsmacht (informational)	Zugang zu Informationen und Zusammenhängen	voll verfügbar, etwa als Knotenpunkt im Projekt
Identifikationsmacht (referent)	Ansehen, Vorbild, Sympathie	voll verfügbar, wächst mit Verlässlichkeit
Legitimationsmacht (legitimate)	Anerkanntes Recht zu führen	eingeschränkt, weil nur geliehen, etwa über einen Projektauftrag oder eine Wahl
Belohnungsmacht (reward)	Vorteile gewähren	eingeschränkt auf Anerkennung, Sichtbarkeit und Hilfe; Geld und Beförderung fehlen
Zwangsmacht (coercive)	Nachteile androhen	entfällt weitgehend und schadet lateral fast immer

Die Tabelle macht eine Stärke der lateralen Führung sichtbar. Die drei voll verfügbaren Quellen hängen an der Person. Sie bleiben dir, wenn du die Firma, das Projekt oder das Ehrenamt wechselst. Wer lateral führen lernt, baut deshalb eine Form von Einfluss auf, die jede Beförderung überdauert.

Tauschwährungen nach Cohen und Bradford: Womit du ohne Geld bezahlst

Allan R. Cohen und David L. Bradford veröffentlichten 1989 den Aufsatz „Influence Without Authority“. Ihr Ausgangspunkt: Einfluss in Organisationen beruht auf einem Tausch, der beide Seiten zufriedenstellt. Wer Einfluss will, muss etwas anbieten können, das andere brauchen. Für diese Gegenleistungen wählten sie ein anschauliches Bild, die Währungen. So wie auf dem Weltfinanzmarkt viele Währungen gehandelt werden, gibt es in Organisationen viele Arten, eine Hilfe zu erwidern. Geld, Beförderung und Status sind nur drei davon, und genau diese drei fehlen dir in der lateralen Führung.

Cohen und Bradford ordnen die gängigen Währungen in fünf Kategorien. Die Liste ist ausdrücklich nicht vollständig, sie zeigt aber, wie viel du ohne formale Macht anbieten kannst:

Kategorie	Beispiele für Währungen	So klingt das im Alltag
Inspiration	Vision, Exzellenz, das Richtige tun	„Mit deiner Hilfe erreicht das Projekt 200 Schülerinnen und Schüler.“
Aufgabe	Ressourcen, Hilfe, Kooperation, Information	„Ich übernehme dafür die Abstimmung mit der Stadt.“
Position	Weiterkommen, Anerkennung, Sichtbarkeit, Ansehen, Zugehörigkeit, Kontakte	„Du stellst das Ergebnis selbst im Vorstand vor.“
Beziehung	Akzeptanz, persönlicher Rückhalt, Verständnis	„Ich höre mir an, was dich an dem Plan stört.“
Persönlich	Selbstbild, Lernen, Mitgestalten, Dank	„Du kannst hier ausprobieren, wie man eine Veranstaltung leitet.“

Zwei Gedanken aus dem Aufsatz sind für die Praxis besonders wertvoll. Erstens bestimmt der Empfänger den Wert einer Währung. Dasselbe Dankeschön wirkt auf die eine Person als ehrliche Anerkennung und auf die andere als billige Abspeisung. Zweitens reichen im Alltag grobe Entsprechungen: Die meisten Menschen erwarten keinen exakt gleichwertigen Ausgleich, solange guter Wille erkennbar ist.

Für den Tausch selbst beschreiben Cohen und Bradford vier Schritte. Schritt 1: Betrachte die andere Person als möglichen Verbündeten. Schritt 2: Lerne ihre Welt kennen, also ihren Druck, ihre Ziele und Bedürfnisse. Schritt 3: Mach dir klar, welche Währungen ihr wichtig sind und welche du anbieten kannst. Schritt 4: Gestalte den Tausch so, dass beide Seiten gewinnen. Der Gedanke deckt sich mit einer Grundregel guten Netzwerkens, nach der das Geben am Anfang steht. Wie du ein Netzwerk nach diesem Prinzip aufbaust, zeigt der Ratgeber Netzwerken lernen.

Sechs Prinzipien der Überzeugung für die laterale Führung

Der Psychologe Robert B. Cialdini fasste 2001 in der Harvard Business Review die Forschung zur Überzeugung in sechs Prinzipien zusammen. Sein Ausgangspunkt passt genau zur lateralen Führung: Wenn Führung im Kern bedeutet, Dinge durch andere zu erledigen, dann ist Überzeugen eines ihrer wichtigsten Werkzeuge. Die Prinzipien lassen sich ohne jede Weisungsbefugnis anwenden.

Prinzip	Kernaussage	Anwendung ohne Weisungsbefugnis
Sympathie	Menschen folgen eher denen, die sie mögen	Gemeinsamkeiten suchen, echtes Lob aussprechen
Gegenseitigkeit	Menschen erwidern, was sie bekommen	Zuerst helfen, dann um Hilfe bitten
Soziale Bewährtheit	Menschen orientieren sich an Ähnlichen	Zeigen, wer im Projekt schon mitmacht
Konsistenz	Menschen halten sich an klare, freiwillige Zusagen	Zusagen aktiv, öffentlich und schriftlich vereinbaren
Autorität	Menschen folgen Fachleuten	Die eigene Expertise vorab sichtbar machen
Knappheit	Menschen wollen, was knapp ist	Exklusive Informationen und echte Fristen nennen

Cialdini betont, dass die Prinzipien nur ethisch eingesetzt dauerhaft wirken. Für laterale Führung gilt das doppelt. Wer Knappheit erfindet oder Sympathie vortäuscht, verbrennt genau das Vertrauen, auf dem seine Rolle beruht. Die Prinzipien sind Verstärker für ein echtes Anliegen.

Laterale Führung in fünf Schritten: Ein Plan für dein nächstes Projekt

Die Modelle von Kühl, Cohen und Bradford sowie Cialdini lassen sich zu einem praktischen Ablauf verbinden. Der folgende Plan in fünf Schritten eignet sich für ein Projekt im Unternehmen ebenso wie für eine Veranstaltung im Ehrenamt.

1. Schritt 1: Auftrag klären. Hol dir einen klaren Auftrag mit Ziel, Rahmen und Budget, am besten schriftlich und von der Stelle, die ihn vergeben darf. Der Auftrag verleiht dir die Legitimation, die dir die Hierarchie nicht gibt. Kläre auch, wer dir im Konfliktfall den Rücken stärkt.
2. Schritt 2: Die Welt der Beteiligten verstehen. Liste alle Menschen auf, deren Mitarbeit du brauchst. Notiere für jede Person ihre Ziele, ihren Druck und ihren möglichen Gewinn aus dem Projekt. Führe mit den wichtigsten Beteiligten ein Vorgespräch, bevor das erste große Treffen stattfindet.
3. Schritt 3: Einen Tausch anbieten. Wähle für jede Person eine passende Währung: Sichtbarkeit für die ehrgeizige Kollegin, Lernchancen für den Neuen, Entlastung für den Überlasteten. Formuliere dein Anliegen so, dass der Nutzen für die andere Seite zuerst kommt.
4. Schritt 4: In Vorleistung gehen. Liefere früh etwas, das anderen hilft, bevor du etwas verlangst, etwa eine Information, eine Vorlage oder eine Stunde deiner Zeit. Halte jede kleine Zusage pünktlich ein. So baust du das Vertrauen auf, das Kühl als dritte Säule beschreibt.
5. Schritt 5: Vereinbaren, sichtbar machen, danken. Halte Zusagen konkret fest, mit Name, Aufgabe und Termin. Mach Beiträge sichtbar, etwa in der Projektrunde oder im Vorstand, und bedank dich persönlich. Anerkennung ist die Währung, die du immer in der Tasche hast.

Der Ablauf braucht am Anfang mehr Zeit als eine Anweisung. Er zahlt sich in der zweiten Hälfte eines Projekts aus, wenn die Beteiligten Aufgaben übernehmen, ohne dass jemand nachfassen muss. Regelmäßige Rückmeldungen in beide Richtungen halten den Plan am Laufen. Wie du Rückmeldung so gibst, dass sie auch unter Gleichgestellten ankommt, erklärt der Ratgeber Feedback geben.

Konflikte in der lateralen Führung ohne Chefentscheid lösen

Laterale Führung birgt immer ein gewisses Konfliktpotenzial. Zwei Sätze sind typisch: „Du bekommst meine Leute für dein Projekt nicht“ und „Du hast mir gar nichts zu sagen“. Hinter beiden Sätzen stecken meist Ziel- und Interessenkonflikte zwischen Einheiten. Weil niemand den Streit per Anweisung beenden kann, brauchst du ein Verfahren.

Bewährt hat sich das Harvard-Konzept, das Roger Fisher und William Ury 1981 in ihrem Buch „Getting to Yes“ beschrieben. Es beruht auf vier Grundsätzen:

1. Menschen und Sachfragen getrennt behandeln: Das Problem ist der Zielkonflikt zwischen zwei Abteilungen. Die Kollegin aus der anderen Abteilung ist deine Partnerin bei der Lösung.
2. Auf Interessen konzentrieren: Frag nach dem Warum hinter einer Forderung. Hinter „Meine Leute sind ausgelastet“ steckt oft die Sorge um eine eigene Frist.
3. Mehrere Optionen entwickeln: Sammle Lösungen, bevor ihr bewertet, etwa eine spätere Mitarbeit, eine kleinere Aufgabe oder einen Tausch von Ressourcen.
4. Objektive Kriterien vereinbaren: Einigt euch auf Maßstäbe, die beide akzeptieren, zum Beispiel Kundennutzen, Kosten oder ein gemeinsam beschlossenes Ziel.

Die Eskalation an eine übergeordnete Stelle bleibt als letzter Schritt erlaubt. Sie sollte angekündigt und gemeinsam vorbereitet werden. Ein Satz wie „Wir kommen hier nicht weiter, lass uns die Frage gemeinsam dem Lenkungskreis vorlegen“ erhält die Beziehung. Eine heimliche Beschwerde über den Kopf der anderen hinweg zerstört sie und damit die Grundlage für jedes künftige Projekt.

Ehrenamt als Trainingsfeld: Laterale Führung in Reinform

Im Ehrenamt fehlt die Hierarchie im arbeitsrechtlichen Sinn fast vollständig. Freiwillige bekommen kein Gehalt, lassen sich nicht abmahnen und können jederzeit aufhören. Wer dort ein Projekt leitet, hat nur die Mittel der lateralen Führung: Ein gemeinsames Ziel, Überzeugung, Vertrauen und die Währungen, die Cohen und Bradford beschreiben. Das Ehrenamt ist damit das größte Übungsfeld für laterale Führung, das es gibt.

Die Zahlen dazu liefert der Deutsche Freiwilligensurvey. Laut der Ausgabe 2024, veröffentlicht im Juli 2026, sind 36,7 Prozent der Menschen ab 14 Jahren in Deutschland freiwillig engagiert, das sind rund 26,97 Millionen Menschen. 26 Prozent der Engagierten üben in ihrer zeitintensivsten Tätigkeit eine Leitungs- oder Vorstandsfunktion aus. Rechnerisch führen damit rund 7 Millionen Menschen im Ehrenamt, fast immer ohne Weisungsbefugnis. Bayern lag 2019 mit einer Engagementquote von rund 41 Prozent leicht über dem Bundesdurchschnitt von 39,7 Prozent.

Der Survey liefert einen zweiten Befund, der für junge Führungskräfte interessant ist. Jüngere Engagierte nennen persönliche Entwicklung und Erfahrungsgewinn häufiger als Motiv als ältere. Gleichzeitig hat sich der Anteil der über 64-Jährigen an allen Leitenden seit 1999 von 11 auf 24 Prozent mehr als verdoppelt. Die Studie deutet das als möglichen Hinweis auf Schwierigkeiten, jüngere Menschen für Leitungsämter zu gewinnen. Wer jung ist und Führung üben will, findet im Ehrenamt also offene Türen.

Ressortarbeit bei den Wirtschaftsjunioren Bayern: Führen unter Gleichen

Bei den Wirtschaftsjunioren Bayern engagieren sich rund 4.800 junge Unternehmerinnen, Unternehmer und Führungskräfte unter 40 in 59 Kreisen. Die eigentliche Arbeit geschieht in Arbeitskreisen und Projekten, auf Landesebene in den Ressorts der Wirtschaftsjunioren Bayern, von Politik über Bildung und Wirtschaft, Training und Internationales bis zur Kommunikation. Wer ein Ressort oder ein Projekt leitet, arbeitet mit Mitgliedern aus vielen Kreisen zusammen, die freiwillig mitmachen und hauptberuflich eigene Unternehmen oder Teams führen. Diese Menschen lassen sich nur gewinnen, indem man sie überzeugt. Ressortarbeit ist damit laterale Führung pur.

Der Verband bereitet gezielt auf diese Rolle vor. Beim Kreissprecher:innen Skill Training im Januar 2026 in Neuburg an der Donau arbeiteten 13 Kreissprecherinnen, Kreissprecher und ihre Stellvertretungen an ihren Rollen, Aufgaben und der Zusammenarbeit im Verband. Ein Programmpunkt trug den Titel „Der Kreis: Dein Unternehmen auf Zeit“. Der Titel beschreibt die Lage treffend: Eine Kreissprecherin trägt ein Jahr lang Verantwortung wie eine Unternehmerin, ihr Team besteht aber ausschließlich aus Freiwilligen.

Viele Mitglieder erleben, dass sich die Erfahrung aus dem Ehrenamt direkt in den Beruf übertragen lässt. Thomas M. Ritter führt hauptberuflich als Geschäftsführer den VWI Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure und ist Mitglied der Wirtschaftsjunioren Erlangen & Ansbach. In seiner Selbstauskunft zur Kampagne „Wirtschaft beginnt mit WIR“ beschreibt er, wie beide Welten zusammenhängen:

„Viele Aspekte aus Haupt- und Ehrenamt greifen ineinander. In beiden Welten begegne ich Menschen, die sich mit Herzblut engagieren, Verantwortung übernehmen und andere mit ihrer Begeisterung anstecken.“

Florian Oßwald, Landesvorsitzender der Wirtschaftsjunioren Bayern 2026 und Mitglied der Wirtschaftsjunioren Donau-Ries, arbeitet hauptberuflich im Projektmanagement eines mittelständischen Anlagenbauers, also in einer klassischen lateralen Rolle. Was ihn im Beruf und in seinem eigenen Gravurunternehmen antreibt, beschreibt er so:

„Was mich in beiden Tätigkeiten antreibt, sind die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt und vor allem der gemeinsame Weg zur Lösung.“

Der „gemeinsame Weg zur Lösung“ ist eine gute Kurzformel für laterale Führung. Das Ressort Training der Wirtschaftsjunioren Bayern bietet dazu Weiterbildungen von Mitgliedern für Mitglieder, und jedes Projekt im Kreis wird zum Übungsfeld. Was im Verband mit Freiwilligen funktioniert, funktioniert in der Regel auch im Unternehmen mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen.

Fünf typische Fehler in der lateralen Führung

Die meisten Probleme in der lateralen Führung entstehen aus fünf wiederkehrenden Mustern. Wer sie kennt, spart sich viele festgefahrene Projekte.

1. Wie ein Vorgesetzter auftreten: Wer ohne Weisungsbefugnis anweist, erntet Widerstand. Der Satz „Du hast mir gar nichts zu sagen“ ist dann nur eine Frage der Zeit.
2. Ohne klaren Auftrag starten: Fehlt die geliehene Legitimation, fragen sich alle Beteiligten, warum ausgerechnet du koordinierst. Ein schriftlicher Auftrag beendet diese Frage.
3. Nur die eigene Währung anbieten: Nicht jeder freut sich über Sichtbarkeit, und nicht jeder will etwas lernen. Frag nach, was deinem Gegenüber wirklich wichtig ist.
4. Zu früh eskalieren: Wer beim ersten Widerstand zur nächsthöheren Stelle geht, gewinnt vielleicht diese eine Frage und verliert die Beziehung für alle weiteren.
5. Beiträge unsichtbar lassen: Freiwillige und Kollegen aus anderen Abteilungen haben keinen Grund, ein zweites Mal zu helfen, wenn ihr Beitrag beim ersten Mal niemandem aufgefallen ist.

Alle fünf Fehler haben eine gemeinsame Wurzel. Sie behandeln laterale Führung wie hierarchische Führung mit weniger Rechten. Laterale Führung folgt eigenen Regeln, und wer diese Regeln beherrscht, führt in jeder Rolle überzeugender.

Kurz gesagt: Laterale Führung heißt Einfluss durch Verständigung, Tausch und Vertrauen

Laterale Führung ist das Führen ohne Weisungsbefugnis. Sie begegnet dir in Projekten, zwischen Abteilungen, mit Partnern und im Ehrenamt. Stefan Kühl beschreibt drei Mechanismen, die sich stützen und teilweise ersetzen: Verständigung, Macht und Vertrauen. Cohen und Bradford zeigen mit ihren Tauschwährungen, wie viel du ohne Geld und Status anbieten kannst, und Cialdinis sechs Prinzipien helfen beim Überzeugen. Rund sieben Millionen Menschen in Deutschland leiten im Ehrenamt und üben dort genau diese Fähigkeiten. Nimm dir für dein nächstes Projekt die fünf Schritte vor: Auftrag klären, Welt verstehen, Tausch anbieten, in Vorleistung gehen, vereinbaren und danken.

Häufige Fragen zur lateralen Führung

Was versteht man unter lateraler Führung?

Laterale Führung ist das Führen von Menschen, gegenüber denen du keine Weisungsbefugnis hast, etwa in Projekten, zwischen Abteilungen oder im Ehrenamt. Der Einfluss entsteht über Verständigung, Vertrauen und Machtquellen wie Fachwissen oder Informationen.

Was ist der Unterschied zwischen lateraler und hierarchischer Führung?

Hierarchische Führung stützt sich auf die disziplinarische Weisungsbefugnis einer Vorgesetzten. Laterale Führung verzichtet auf dieses Mittel und setzt auf Überzeugung, gegenseitigen Nutzen und Vertrauen zwischen formal gleichgestellten Beteiligten.

Welche Fähigkeiten braucht man für laterale Führung?

Wichtig sind Zuhören, das Verstehen fremder Interessen, Verhandlungsgeschick, Fachwissen und Verlässlichkeit. Hilfreich ist außerdem ein gutes Netzwerk in der eigenen Organisation.

Wie führt man ohne Weisungsbefugnis?

Kläre zuerst Auftrag und Ziel, verstehe die Interessen der Beteiligten und biete einen Tausch an, der ihnen etwas bringt. Geh in Vorleistung, triff klare Vereinbarungen und mach Beiträge sichtbar.

Wo kommt laterale Führung vor?

Laterale Führung kommt überall dort vor, wo Menschen ohne gemeinsamen Vorgesetzten zusammenarbeiten. Dazu gehören Projekte, die Matrixorganisation, das Prozessmanagement, die Arbeit mit Kunden und Lieferanten, der Sport und das Ehrenamt.

Quellen

• Stefan Kühl und Thomas Schnelle: „Führen ohne Hierarchie. Macht, Vertrauen und Verständigung im Prozess des Lateralen Führens“, OrganisationsEntwicklung Nr. 2, S. 51 bis 60, 2009.
• Stefan Kühl: „Laterales Führen. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung“, Springer VS, Wiesbaden, Juli 2016.
• Allan R. Cohen und David L. Bradford: „Influence Without Authority: The Use of Alliances, Reciprocity, and Exchange to Accomplish Work“, Organizational Dynamics, S. 5 bis 17, Winter 1989.
• Robert B. Cialdini: „Harnessing the Science of Persuasion“, Harvard Business Review, Oktober 2001.
• Sabine Wolfert, Anna Manko, Anne Fritzsche u. a. (Verian): „Freiwilliges Engagement in Deutschland. Der Deutsche Freiwilligensurvey 2024“, Studie im Auftrag der Staatsministerin für Sport und Ehrenamt, Juli 2026.
• Everhard Holtmann, Tobias Jaeck und Odette Wohlleben: „Länderbericht zum Deutschen Freiwilligensurvey 2019“, Zentrum für Sozialforschung Halle, bereitgestellt vom Bayerischen Sozialministerium, 2022.
• Wikipedia: „Laterale Führung“, de.wikipedia.org, abgerufen am 25.09.2026.
• Wikipedia: „French and Raven’s bases of power“, en.wikipedia.org, abgerufen am 25.09.2026.
• Wikipedia: „Harvard-Konzept“, de.wikipedia.org, abgerufen am 25.09.2026.
• Wirtschaftsjunioren Bayern: „Kreissprecher:innen Skill Training 2026 in Neuburg an der Donau und Porträts der Kampagne „Wirtschaft beginnt mit WIR““, LinkedIn, Januar bis Februar 2026.

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